Im Sog der Krise

Der Versicherungskonzern Gerling versinkt immer tiefer in hausgemachten Problemen. Wenn Vorstandschef Björn Jansli die Konzentration auf das Kerngeschäft nicht rasch gelingt,droht die Zerschlagung

Von Herbert Fromme, Köln Was ist der Unterschied zwischen dem Gerling-Konzern und einem vergleichbaren Unternehmen der 30er Jahre in Chicago?“, ruft die Putzfrau in der Bütt. „Wenn in Chicago jemand so einen Mist gemacht hätte, wie et bei uns der Fall war, der hätte keine Abfindung bekommen. Den hätte man in Beton jegossen un in den Fluss geschmissen. Aber dann wär bei uns die Fahrrinne nicht mehr beschiffbar.“

Weiberfastnacht 2003, die alljährliche Karnevalsfeier der Gerling-Belegschaft in den Sartory-Sälen, direkt neben der Kölner Konzernzentrale. Der Saal tobt. Die anwesenden Gerling-Vorstände lächeln gequält. Vorstandschef Heinrich Focke fehlt. Er verhandelt an diesem 27. Februar 2003 in Zürich mit Aufsichtsratschef Joachim Theye über die letzten Einzelheiten seines Abgangs.

Die Büttenrednerin setzt noch einen drauf. „Wie mer im Dezember dat Glatteis hatten, rutscht der Dr. Focke doch vor dem Brunnenplatz aus un schlägt de Länge nach hin. Als er sich wieder hochrappelt, tippt ihm sein Schutzengel auf die Schulter: Entschuldige, dass ich einen Moment zu spät komme. Was heißt hier einen Moment, sagt Dr. Focke, wo warst du an dem Tag, als man mich zum Vorstandsvorsitzenden des Gerling-Konzerns machte?“

Focke scheiterte nach nur 14 Monaten an der Spitze des Kölner Konzerns – an einem komplexen Geflecht aus Aktionärsinteressen, Managementfehlern und Marktwidrigkeiten. Jetzt muss es seinem Nachfolger Björn Jansli gelingen, Beteiligungen abzustoßen, die Kapitalbasis des Traditionskonzerns zu stärken und das Unternehmen damit attraktiv für Kaufinteressenten zu machen. Gelingt der sich jetzt abzeichnende Verkauf des Kreditversicherers Gerling NCM, könnte das die erste Erfolgsmeldung nach einer langen Pannenserie sein.

Seit mehr als einem Jahr suchen die Großaktionäre Rolf Gerling und Deutsche Bank nach einem Käufer für die Versicherungsgruppe. Monatelange Gespräche mit einem der wichtigsten Konkurrenten im Industrieversicherungsmarkt, dem Haftpflichtverband der Deutschen Industrie in Hannover, führten nicht zum Abschluss. Private-Equity-Investoren wie der Amerikaner Christopher Flowers und das A3/Texas-Pacific-Konsortium, winkten ab.

Vor allem die überzogenen Forderungen und der harsche Verhandlungsstil des Gerling-Aufsichtsratschefs Theye hatten die Kaufinteressenten verschreckt. Der knallharte Wirtschaftsanwalt mit Kanzlei in Bremen gilt zwar als erfahrener Berater, der etwa als Aufsichtsratsmitglied im Auftrag des langjährigen Minderheitsaktionärs Leo Kirch den Springer-Konzern kontrollierte. Und er diente schon dem Vater des Gerling-Erben Rolf, dem Unternehmenspatriarchen Hans Gerling, als Konzernaufseher.

Doch dem Sohn hat Theye manch zweifelhaften Rat gegeben: So drängte der Anwalt 1997 darauf, das Angebot der Deutschen Bank auszuschlagen, die damals die Mehrheit an dem Versicherer kaufen wollte, nachdem sie 1991 in einer Hilfsaktion schon Minderheitsaktionär bei Gerling geworden war. Damit hatten Rolf Gerling und sein Berater zu hoch gepokert: Denn Deutsche-Bank-Chef Rolf-Ernst Breuer verfuhr kurzerhand nach der Devise „Alles oder nichts“: Er bestand nun darauf, die 30 Prozent der Bank an Gerling ganz zu verkaufen.

Allerdings ist der Minderheitsanteil eines Unternehmens, bei dem keine Aussicht auf die Mehrheit besteht, schwer verkäuflich – und die Branchenkrise, Managementfehler sowie die chronische Kapitalknappheit des mehrheitlich im Familienbesitz befindlichen Unternehmens ließen den Wert des Deutsche-Bank-Pakets schwinden.

Als besonders verhängnisvoll erwies sich der Kauf des Rückversicherers Constitution Re, der noch vom Ende 2001 abgelösten Konzernvorstand Jürgen Zech betrieben worden war: Das US-Engagement brachte Gerling in Folge von Großschäden aus Asbest-und Umweltaltlasten sowie dem Anschlag auf das World Trade Center Ende 2001 an den Rand des Abgrunds. „Andere haben ähnliche Fehler gemacht: Die Münchener Rück hat die American Re gekauft, die Allianz Fireman’s Fund. Im Gegensatz zu Gerling konnten sie das aber aushalten, weil ihre Basis stabiler ist“, sagt ein Analyst.

Insgesamt 808 Mio. Euromussten die Aktionäre einschießen. Gerettet war Gerling damit nicht – doch die Deutsche Bank nutzte die Chance, den Druck auf Rolf Gerling zu erhöhen. Als der Konzernerbe im März 2002 eine weitere Kapitalerhöhung nicht mehr finanzieren konnte, kam die Bank zur Hilfe und presste ihm dafür die Zusage ab, seine Anteile zu verkaufen, wenn sich ein Interessent für die Mehrheit an Gerling findet.

Das Interesse am Kölner Versicherer dürfte aber erst wieder wachsen, wenn es Vorstandschef Jansli gelingt, die Konstruktionsmängel des Konzerns zu beseitigen. Der studierte Bauingenieur ist seit 1984 im Unternehmen, er gilt als exzellenter Fachmann. Öffentliche Auftritte liegen dem 56-Jährigen nicht. „Doch Jansli findet bei der Belegschaft mehr Vertrauen als Focke. Wenn er sagt, es geht gut, glauben ihm die Leute“, so ein Gerling-Insider.

Der aus Nordnorwegen stammende Gerling-Chef weiß, dass er auf dünnem Eis operiert. Wie in kaum einem anderen Geschäft spielt das Vertrauen in der Assekuranz eine entscheidende Rolle, vor allem in der von Gerling betriebenen Industrieversicherung – Vertrauen, dass der Versicherer finanzstark ist und morgen den Großschaden aus einem Sturm ebenso zahlen kann wie langfristige Schäden durch nicht absehbare Nebenwirkungen eines heute eingeführten Medikaments.

Deshalb muss sich ein Versicherer auf ein „A“-Rating berufen können, wenn er im Geschäft mit der Abdeckung von Großrisiken Erfolg haben will. Doch bei Standard & Poor’s bekommen die Gerling-Kerngesellschaften nur die Note „BB+“, die Rating-Agentur AM Best änderte die Perspektive von „stabil“ auf „negativ“.

Neue Verträge lassen sich so nur schwer an Land ziehen: „Vor allem bei lang laufenden Haftpflichtrisiken suchen die Kunden nach Alternativen“, sagt ein Makler. Die Firma Marsh, zweitgrößter Versicherungsmakler Deutschlands, warnt ihre Kunden vor der „Gefahr, dass sich mit zunehmendem Zeitablauf die Probleme verschärfen und immer weniger Neukunden Risiken bei der Gerling Allgemeine platzieren, was zunehmend zu Umsatzeinbußen aus Neuabschlüssen führen könnte“.

Den Befreiungsschlag kann Jansli führen, wenn es ihm gelingt, den defizitären Rückversicherer Gerling Globale Rück (GGR) vom Unternehmen abzutrennen. Dann werden die Ratings oben korrigiert, und das Geschäft der eigentlich gut funktionierenden Erstversicherer Gerling Allgemeine und Gerling Leben kann sich wieder positiv entwickeln.

Bereits unter Janslis Vorgänger Focke hatte der Gerling-Vorstand im Oktober 2002 die Notbremse gezogen: Nachdem es nicht gelungen war, die defizitäre GBD zu verkaufen, wurde das Neugeschäft der GGR eingestellt, der größte Teil des bestehenden Geschäfts wird abgewickelt.

Um die marode GGR möglichst schnell aus der Bilanz zu entfernen, sollte die Abwicklung einem Dritten übertragen werden. Einen fertigen Vertrag mit Castlewood Holdings, einer erfahrenden Abwicklungsgesellschaft, hatte Focke bereits ausgehandelt. Doch Aufsichtsratschef Theye schoss quer und setzte im November 2002 seinen Bekannten Achim Kann als Abwickler durch – den Ex-Chef der ehemaligen Gerling-Tochter Frankona Rück. Kann wollte den sechstgrößten Rückversicherer der Welt mit einem Umsatz von 5,8 Mrd. Euro mit Hilfe von zwei GmbHs übernehmen – jeweils mit mageren 25 000 Euro kapitalisiert.

Die Ohrfeige der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht ließ nicht lange auf sich warten: Die Bonner Aufsichtsbehörde verbot den Deal, weil Kann nicht die Gewähr für eine „solide und umsichtige Führung“ eines Versicherungsunternehmens biete. Er habe weder die krisenhafte Lage des Unternehmens ausreichend erkannt noch ein plausibles Konzept vorgelegt.

Noch versucht der Konzern, sein Abwicklungsmodell vor Gericht durchsetzen. Doch Jansli kann es sich kaum leisten, auf die letztinstanzliche Entscheidung zu warten, er wird wohl schon bald erneut über die Abwicklung verhandeln müssen. Denn die Zeit drängt: Gelingt es nicht, in den kommenden zwei Monaten zu einer umfassenden Lösung zu kommen, sind die Tage des Konzerns gezählt. Interessenten für einzelne Teile gäbe es dann genug, Gerling als Einheit würde verschwinden

Der sich abzeichnende Verkauf der Kreditversicherung Gerling NCM könnte eine Wende markieren: Minderheitsaktionär Swiss Re und die Deutsche Bank wollen die Gerling-Anteile übernehmen und den drittgrößten Kreditversicherer der Welt gemeinschaftlich kontrollieren, so der gestrige Verhandlungsstand.

Gelingt es Jansli, sich vom Rückversicherer ebenso wie vom Kreditversicherer zu trennen, bleiben ihm ein mittelgroßer Lebensversicherer und ein Sachversicherer mit gutem Ruf und hohem Marktanteil im Industriegeschäft, ein Bereich, in dem es seit zwei Jahren kräftig nach oben geht. Auch die Kostensenkungsprogramme zeigen bei Gerling schon Erfolg – fehlt nur noch ein Geldgeber, der die Kapitalbasis ausbaut und so die Basis für künftige Gewinne schafft. Die Deutsche Bank als Aktionär macht Jansli möglicherweise bald keinen Ärger mehr: Sie will schon in dieser Woche ihre Anteile vollständig an Rolf Gerling abgeben, heißt es in Finanzkreisen.

Hat Jansli Erfolg, darf er auch auf Gnade aus der Bütt hoffen. „Kann man unseren Vorständen eigentlich trauen?“, lautete in diesem Jahr die Frage. „Zum Beispiel dem Herrn Dings, würden Sie von dem einen Gebrauchtwagen kaufen? Ich will et mal so ausdrücken: Wegen des technischen Zustandes des Fahrzeugs hätte ich keine Bedenken, wegen des Zustandes des Konzerns ist allerdings fraglich, ob ihm dat Auto überhaupt jehört.“

Zitat:

„Jansli findet bei der Belegschaft Vertrauen“ – Ein Gerling-Insider über den neuen Vorstandschef.

Quelle: Financial Times Deutschland


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