Eine Allianz mit Leben

Konzernchef Michael Diekmann reagiert mit der Reform des Konzerns auf die völlig neue Lage im Versicherungsmarkt. Die harsche Art und Weise aber weckt Zweifel am Erfolg von Herbert Fromme

Kein Allianz-Mitarbeiter wird geglaubt haben, dass der Radikalumbau des deutschen Versicherungsbereichs ohne den Verlust von Arbeitsplätzen vonstatten geht. Die ersten Schätzungen von 7000 bis 8000 Arbeitsplätzen, die der Konzern über drei Jahre bei seinen deutschen Versicherungstöchtern abbauen will, kommen dennoch als Schock für die Belegschaft. Sie haben in den letzten Jahren keineswegs den Eindruck gehabt, dass sie unterbeschäftigt waren. Im Gegenteil, die Allianz ist für ihre stringente Arbeitsmoral bekannt.

Die Rekordgewinne, die vor allem die einheimische Sachversicherung für den Konzern verdient hat, verführten manche Mitarbeiter zu dem Glauben, die Jobs bei der Allianz seien sicherer als woanders. Das hat sich als Irrtum herausgestellt.

Tatsache ist, dass die Allianz aus dem alten Geschäftsmodell der deutschen Versicherungswirtschaft alles herausgeholt hat, was herauszuholen ist. Aber das Geschäftsmodell ist am Ende. Neue Rezepte müssen her.

Regulierter Markt bis 1994

Die bisherige Aufstellung beruht im Kern auf den Strukturen, die im regulierten Markt entstanden. Bis 1994 mussten deutsche Versicherer Preise und Bedingungen von der staatlichen Aufsicht genehmigen lassen, die für auskömmliche Raten und ordentliche Gewinnmargen sorgte. Der Gewinn war garantiert – wer mehr Geschäfte machte, brachte fast automatisch mehr Gewinn ins Haus. Das führte einerseits zu einer sehr starken Stellung der Vertriebe, andererseits fehlte in den Unternehmen der Druck, die Kosten signifikant zu senken. Das heißt nicht, dass die Assekuranz technisch nicht gut ausgestattet war, im Gegenteil: Sie gehörte zu den Branchen, die schon sehr früh die IT in großem Stil nutzte und entsprechende Rechenzentren betrieb.

Als die Regulierung 1994 gegen den Widerstand der meisten deutschen Versicherer abgeschafft wurde, passierte erst einmal gar nichts. Weder strömten ausländische Versicherer ins Land, noch veränderten sich die einheimischen Gesellschaften signifikant. Sie waren – verglichen mit heute – immer noch sehr reich. Hauptgrund waren die reichlich sprudelnden Kapitalerträge aus dem Börsenboom der 90er Jahre.

Der Crash der Jahre 2001 bis 2003 änderte alles. Die Gesellschaften sind nun ärmer und müssen mit dem spitzen Bleistift rechnen. Die niedrigen Zinsen, die sich vor allem bei den Lebensversicherern katastrophal auswirken, schlagen jetzt voll durch, weil der Ausgleich durch Aktiengewinne weitgehend fehlt. Vor allem aber ändert sich der Markt. Die Regulierung hatte uniforme Versicherungsangebote entstehen lassen, gleich an Inhalt und Preis. Die Verbraucher konnten mit Recht davon ausgehen, dass sich die Unternehmen nur marginal unterschieden.

Jetzt aber differieren ihre Angebote deutlich, wie sich im laufenden Preiskrieg in der Autoversicherung gerade erneut zeigt. Die Kunden werden deutlich preissensibler und wechseln viel leichter ihren Versicherer.

Gleichzeitig steigen die Ansprüche an die Unternehmen: So müssen die Lebensversicherer jetzt wirkliche Altersvorsorgeangebote verkaufen und nicht wie bisher einen Sparplan über zwölf Jahre, der nur deshalb Lebensversicherung genannt wurde, weil so die Erträge steuerfrei blieben.

In der Branche ist es modern, von der Industrialisierung der Assekuranz zu reden. Gemeint ist, dass Arbeitsprozesse verdichtet und anders aufgeteilt und Versicherungsangebote standardisiert werden, denn dafür braucht ein Unternehmen weniger Fachkräfte. Billige Arbeitskräfte in Callcentern ersetzen teure Versicherungskaufleute in den Niederlassungen, der Internetverkauf wächst kräftig und kostet die Vertreter Umsatz.

Unbekümmert und rüpelhaft

Mit dem grundlegenden Umbau des Konzerns versucht Allianz-Chef Michael Diekmann, auf diese Lage zu reagieren. Dass er die gewachsene Aufstellung in Deutschland überhaupt anfasst, war überfällig. Aber die unbekümmert rüpelhafte Art, mit der er die Reform vorantreibt, weckt Zweifel am Erfolg.

Denn immer noch ist die Allianz in Deutschland eine ausgezeichnete Gesellschaft, an der sich der gesamte Markt orientiert. Das ist im Wesentlichen den Beschäftigten zu verdanken. Sie werden von Diekmann nicht gut behandelt. Man kann hoch qualifizierten Leuten nicht mitteilen, dass sich so ziemlich alles ändern wird, aber sie dann fünf oder sechs Monate im Unklaren lassen, was das konkret für sie persönlich bedeutet – ob sie ihren Arbeitsplatz verlieren, ob sie umziehen müssen, wer künftig Chef oder Chefin ist. Ähnliches gilt für die Vertreter. Hier versucht das Unternehmen, mit viel Druck die hoch gesteckten Vertriebsziele, zum Beispiel für Bankprodukte, durchzusetzen.

So kann Diekmann nur schwer Begeisterung für eine neue Allianz in Deutschland wecken. Im Gegenteil: Es droht dem Marktführer eine monatelange lähmende Beschäftigung mit sich selbst. Was herauskommt, wird wahrscheinlich kostengünstiger und einfacher zu steuern sein.

Es besteht aber die große Gefahr, dass dabei die hohe Qualität der Allianz als Unternehmen mit auf der Strecke bleibt.

E-Mail: fromme.herbert@ftd.de

Quelle: Financial Times Deutschland


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