Schadensbegrenzer

Getrieben von Staatsanwälten feuerte der Versicherungskonzern American International Group seinen legendären Chef Maurice Greenberg. Nachfolger wurde sein langjähriger Weggefährte – der nun eine Ikone demontieren muss

Von Herbert Fromme und Heike Buchter, New York Schwere, dunkle Edelholzmöbel. Polstersessel, in denen man förmlich versinkt. Alles in diesem Büro wirkt mächtig, behäbig, patriarchalisch. Außer dem kleinen rundlichen Herrn im Ohrensessel, dessen freundliche Augen unter vollem, weißem Haar hervorlugen: Martin Sullivan, mächtigster Mann bei der American International Group (AIG), dem größten Versicherungsunternehmen der USA.

Vor etwas mehr als einem Jahr hat Sullivan das opulente „Corner Office“ im 18. Stock des AIG-Turms bezogen, eines Art-déco-Hochhauses, versteckt in einer Seitenstraße des Finanzdistrikts nahe der Wall Street. Seither hat er hier kaum etwas verändert. Die augenfälligste Neuerung ist ein Bloomberg-Terminal am Schreibtisch. „Noch wichtiger ist, dass ich damit auch umgehen kann“, lacht er.

Viele Stunden verbringt der 51-Jährige an diesem Schreibtisch. Schlägt sich mit Versicherungsaufsehern, Börsenaufsicht, Gerichten und Anwälten herum. Und versucht aufzuarbeiten, was ihm sein Vorgänger hinterlassen hat. Zuvor saß eine Legende im Chefsessel: Maurice „Hank“ Greenberg. Greenberg führte nicht nur, er war die AIG. Nichts hier wäre ohne ihn denkbar. Nicht dieses Büro, nicht die Marktführerschaft, auch den Topmanager Sullivan würde es ohne Greenberg nicht geben. Der Mann, der 38 Jahre lang AIG geleitet hat, war eine Wall-Street-Ikone. Der heute 80-Jährige stand in einer Reihe mit Jack Welch oder Warren Buffett. Greenberg hatte das Unternehmen von einem unbedeutenden Versicherer mit Wurzeln in Asien zum Branchenprimus mit 92 000 Mitarbeitern und einer Marktkapitalisierung von 200 Mrd. $ zu Glanzzeiten gemacht – mehr als doppelt so hoch wie die der deutschen Allianz.

Greenberg war es auch, der Sullivan vor zehn Jahren aus Europa in die Schaltzentrale nach New York holte. Greenberg machte ihn zu einem seiner engsten Vertrauten. Und Greenberg führte das Unternehmen schließlich in die Krise, die dazu führte, dass er am 14. März 2005 auf massiven Druck des Aufsichtsrats zurücktreten musste – und Sullivan mit einem Scherbenhaufen zurückließ.

Nun ist der Patriarch weg, und doch ist es, als hinge seine herrische Aura noch in jeder Faser des dicken Teppichs, als rümpfe er die Nase über die kitschig-bunten Reiterstatuetten, die sein Nachfolger überall im Office verteilt hat. Sullivans beide Töchter aus erster Ehe sind Springreiterinnen. Rennpferde sind seine Leidenschaft. Er hält Anteile an sechs solchen Edelrössern. Mit 13,8 Mio. $ Salär für 2005, fast 90 Prozent mehr als im Vorjahr, kann er sich das leisten.

Nur Zeit kann er sich dafür nicht kaufen. Ein Reporter fragte ihn mal, ob er bei all seinen Terminen nicht Angst habe, Weihnachten zu verpassen. „Weihnachten?“, scherzte Sullivan: „Ich habe ja schon Ostern nicht gefeiert.“ Wie verbissen arbeitet der Versicherungschef daran, das Vertrauen der Anleger zurückzugewinnen. Termine wie der jüngste „Investors Day“ der AIG bieten dazu reichlich Gelegenheit. „90 Minuten lang bewarfen sie uns geradezu mit Fragen“, erinnert sich Martin Sullivan. Oft aggressiv, fast immer verunsichert, versuchten Aktionäre und Analysten zu verstehen, was passiert war.

Was war geschehen? New Yorks Generalstaatsanwalt Eliot Spitzer war auf die AIG aufmerksam geworden und hinterfragte die Bilanzierungsmethoden. Die Behörde warf dem Versicherer vor, mit Hilfe komplexer Transaktionen die Finanzsituation in den Jahren 2000 und 2001 beschönigt zu haben, um den Kurs künstlich zu stützen.

Sullivan fiel nach Greenbergs unrühmlichem Abgang die Aufgabe zu, die Beziehungen mit den Aufsichtsbehörden zu kitten. Er suchte das persönliche Gespräch mit Spitzer. Teuer wurde es trotzdem: Im Februar zahlte die AIG 1,64 Mrd. $ als Strafe und Schadensersatz für geschädigte Anleger, um die Auseinandersetzung mit den Behörden beizulegen. Der Konzern musste für mehrere Jahre seine Bilanzen korrigieren, das reduzierte den Firmenwert um satte 2,72 Mrd. $. Die Rating-Agenturen senkten ihre Bewertung, die AIG verlor den so wertvollen „AAA“-Status.

Den vorläufigen Ausgleich mit den Ermittlern konnte Sullivan finden, aber kann er auch einen Konzern führen, der auf eine einzige Person zugeschnitten war?

„Das Wichtigste war, dass die Investoren erkannt haben, wie groß und sachkundig unser Managementteam ist“, erinnert sich der Chef an den „Investors Day“. Denn vom Team war bei AIG zuvor wenig die Rede. Bis zum März 2005 wirkte der Konzern wie eine One-Man-Show. Sein Vorgänger Greenberg herrschte steif, distanziert, autokratisch. Er erlegte seinen Managern Anzugpflicht auf, während er selbst nur Hemd trug und bei Besprechungen stoisch seinen Tee rührte.

Martin Sullivan erscheint wie ein Anti-Greenberg: lebhaft, fast jugendlich. Während sich der alte Chef mit einem engen Zirkel leitender Manager umgab, trifft sich der Neue gern mit mittleren Angestellten zum Essen und erzählt ihnen dann: Wenn einer wie er Chef sein kann, können sie es auch. Neu bei der AIG ist auch, dass der Vorstandschef für einen Witz gut ist. So fragte Sullivan einen Analysten, der Gast bei einer Konferenz im Pierre Hotel in Manhattan war, ob er etwas Gin in sein Wasserglas bekommen könne.

„Martin will als Erster etwas herausfinden, er hört zu und interessiert sich für die unterschiedlichen Sichtweisen“, schwärmt Frank G. Zarb, Vorsitzender des AIG-Boards, in der „New York Times“. „Das ist eine großartige Qualität für einen jungen CEO. Er bildet sich keine Meinung, bevor er nicht alle Fakten beisammen hat.“

Und Sullivan denkt nicht nur ans Geschäft. Eine Woche nach dem Hurrikan „Katrina“ belud er mit seiner Frau Antoinette den Firmenjet mit Lebensmitteln, Poloshirts und batteriebetriebenen Elektrogeräten, um sie in den betroffenen Regionen zu verteilen.

Gleichwohl ging das Board ein hohes Risiko ein, indem es Martin Sullivan zum Chef machte. Schließlich gehörte er zu Greenbergs System, hat zahlreiche Deals, die heute in Frage gestellt werden, mit eingefädelt. Man wollte jedoch klar machen, dass der Konzern nicht in Sack und Asche geht, sondern seine Geschäftspolitik im Kern für richtig hält. Ein Manager von außen wäre einem Strategieschwenk gleichgekommen.

„Ich werde oft gefragt: Wird sich die Unternehmenskultur der AIG ändern? Die Antwort ist ganz klar Nein“, sagte Sullivan. „Ich bin 35 Jahre bei der Firma, ich habe mit 17 angefangen. Ich kenne kein anderes Leben.“

Sullivan ist genauso die AIG, wie Greenberg es war. Der Manager stammt aus London. Seine Mutter lebt immer noch in dem Einfamilienhaus nahe Dagenham, in dem Sullivan aufwuchs. Mit 16 ging der Arbeitersohn zur Versicherung Sun Life, ein Jahr später wechselte er als Angestellter in die Buchhaltung beim britischen AIG-Ableger. Nach drei Jahren merkte er, „dass die in der Versicherungsabteilung den ganzen Spaß hatten“. Sullivan wurde „Underwriter“. Schon bald erregte der junge Mann die Aufmerksamkeit seiner Chefs, als er eine Sammelpolice für den britischen Mittelstand entwickelte, ein bis dahin neues Konzept. Mit 23 war er bereits Chef der Schadenversicherung bei der irischen AIG-Tochter, wurde 1993 Europachef. Bis Greenberg ihn drei Jahre später nach New York holte.

Sullivan verrät nicht viel über die Zukunft von AIG. Er verhält sich wie ein guter Pokerspieler, wenn er über die künftige Expansion spricht, kommentiert weder Zukaufs- noch Übernahmegerüchte. Aber die Tatsache, dass der Konzern trotz aller Nackenschläge und Zahlungen für Hurrikanschäden einen Gewinn von 10,5 Mrd. $ eingefahren hat, tut ihm sichtlich wohl.

„Wir kommen gestärkt aus dieser Sache heraus“, sagt Sullivan. „Wir haben weitreichende Änderungen an unseren Regeln für Corporate Governance vorgenommen, jetzt sind wir auch hier in den USA ganz vorn.“ Einige Vertriebspartner in der Lebensversicherung seien vorsichtig gewesen, doch „das ist wieder in Ordnung“. AIG habe nur wenige Kunden verloren. „Wenn wir uns darauf fokussieren, unser eigentliches Geschäft so gut zu betreiben, wie wir können, uns also auf die Kunden und unsere Ergebnisse konzentrieren, dann wird sich der Rest von allein erledigen.“

Gleichwohl sind Beobachter zurückhaltend. „Greenberg hat die Gruppe sehr geschickt so weit diversifiziert, wie es noch kein Schadenversicherer vorher war“, sagt Joyce Sharaf, Senior-Analystin bei der US-Rating-Agentur AM Best: „Die Frage ist, ob Martin Sullivan die Fähigkeit hat, die AIG weiter mit der von dem Unternehmen erwarteten Geschwindigkeit nach vorn zu bringen. Wir müssen abwarten.“

Auf seinen Ziehvater kann Sullivan dabei nicht mehr zählen. Greenberg kontrolliert einen Anteil von rund 20 Mrd. $ an der AIG und bekämpft das Unternehmen, das er aufgebaut hat, vor Gericht. Er hält daran fest, dass man „aggressive Buchhaltung“ betrieben, aber nie illegal gehandelt habe. Seinen früheren Kollegen wirft er vor, viel zu früh klein beigegeben zu haben. Und an Sullivan lässt er kein gutes Haar, schimpft: „Es gibt keine Führung mehr bei AIG.“ Sullivan weigert sich, über seinen Vorgänger zu sprechen. Er sagt nur: „Greenberg ist Aktionär.“

Bild(er):

Neue Sachlichkeit: Martin Sullivan soll bei AIG alles weitermachen wie zuvor – nur unauffälliger als sein mächtiger Vorgänger Maurice Greenberg – Tom Sperduto/WPN

Quelle: Financial Times Deutschland


Kategorien: Archiv 2006-2012

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