Die Kunst des Sinkflugs

Nikolaus von BomhardSeit 23 Jahren arbeitet er bei der Münchener Rück, seitfünf Jahren führt er den weltgrößten Rückversicherer. Jetzt muss dererfolgsverwöhnte Chef den Dax-Konzern erstmals vor einer Krise bewahren. Wichtigist ihm dabei, dass Beschlüsse schnell fallen, nicht unbedingt im Konsens

Von Herbert Fromme, München

Vor vier Wochen durfte er wieder an die Front. Nikolaus von Bomhard flog nach Brasilien, die Münchener Rück eröffnete ihre neue Tochtergesellschaft im frisch liberalisierten Markt. „Da kannte er jeden Kunden und jeden Beamten der Versicherungsaufsicht mit Namen, begrüßte alle in fließendem Portugiesisch und war sichtlich in seinem Element“, schwärmt ein Kollege, der ihn vor Ort beobachtete. Vor der Jahrtausendwende hatte von Bomhard in São Paulo ein Kontaktbüro für den weltgrößten Rückversicherer aufgebaut.

Seit fast fünf Jahren ist der drahtige Manager nun Konzernchef. Und manchmal kann man den Eindruck gewinnen, dem 52-Jährigen tue es ein bisschen leid, immer nur abgehoben an der Spitze zu stehen. „Ich bin gerne draußen, aber ich muss natürlich bei meiner Aufgabe bleiben“, sagt von Bomhard. „Zu den Kunden zu gehen ist ein Elixier. Aber ich muss das ein bisschen auspendeln.“

Von Bomhard ist mit Leib und Seele Rückversicherer. Der promovierte Jurist hat sein gesamtes Berufsleben bei der Münchener Rück verbracht und den größten Teil seines Lebens in Bayern. Geboren in Gunzenhausen, aufgewachsen in München, Studium in München, Promotion in Regensburg. Seine Frau ist US-Amerikanerin, aber kennengelernt haben sich die beiden in München. Und doch ist der Vater zweier Töchter alles andere als ein Provinzler. Von Bomhard ist weltgewandt und im Gespräch freundlich. „Ich habe eine gewisse Harmoniebedürftigkeit“, antwortet der Mann mit dem schütteren Haar auf die Frage nach seinem größten Fehler. „Es widerstrebt mir, dauernd in Unfrieden zu leben mit Menschen. Aber oft braucht es die harte Entscheidung.“

Seit 1985 arbeitet von Bomhard bei der Münchener Rück. Er durchlief Fachabteilungen, wurde Vorstandsassistent, ging nach Brasilien und wurde 2000 in den Vorstand berufen. Im Jahr darauf machte er sich als Reorganisator einen Namen: Er dampfte die Zahl der Abteilungen von 21 auf 7 ein, führte neue Zuständigkeiten und Berichtslinien ein.

Mit solchen Aktionen macht man sich bei der Münchener Rück nicht nur Freunde. Doch als Vorstandschef Hans-Jürgen Schinzler Ende 2003 in Pension ging und von Bomhard zu seinem Nachfolger ernannt wurde, freuten sich die meisten. Schließlich rückte da ein echter Rückversicherer an die Spitze, kein Finanzmann oder Controller.

Von Bomhard stand vor einer schweren Aufgabe. Die Münchener Rück steckte in der Krise. Der Niedergang der Aktienmärkte und das Engagement bei der HypoVereinsbank kosteten Milliarden. Zugleich hatte sich das Unternehmen wie viele Konkurrenten bei der Übernahme von Haftpflichtrisiken in den Jahren 1997 bis 2001 verzockt. Schlechte Zahlen waren die Folge, die Stimmung in der Zentrale lag am Boden.

„Die erste Hälfte meiner Arbeit kann man im weitesten Sinn als Turnaround bezeichnen, jedenfalls mit Blick auf den Kapitalmarkt“, erinnert sich von Bomhard. „Das haben wir abgearbeitet: Unsere Glaubwürdigkeit im Kapitalmarkt ist wieder da.“ Auch operativ laufe die Gruppe mittlerweile rund. Und so kann sich der Manager nun seinem Hauptanliegen widmen: Changing Gear, einem Umbauprogramm, das weit über das von 2001 hinausgeht. Fast die gesamte Konzernhierarchie wird verändert, Zuständigkeiten werden neu geordnet, ganze Führungsebenen entfernt. Ein großer Teil der Beschäftigten bekommt neue Aufgaben.

Changing Gear. Die offizielle Übersetzung des Begriffs lautet: „die Gangart wechseln“. Man kann aber auch verstehen: „einen Gang hochschalten“. Das Programm habe zwei Phasen, sagt von Bomhard: „Die erste besteht aus konkreten Änderungen im Geschäft. Da sind die Ergebnisse sichtbar. Die zweite ist die Kulturseite, und die ist viel schwieriger. Da ist Ungeduld kein guter Berater.“

Von Bomhard ist sich bewusst, dass nicht alle seine Untergebenen seine Visionen teilen. Änderungen seien grundsätzlich lästig und unbequem, sagt der Manager. „Jeder muss davon überzeugt werden, dass es ihm auch etwas bringt. Das gelingt nie bei allen Mitarbeitern. Aber wir versuchen es.“

Gerade wird diese Aufgabe noch schwieriger. Denn die Zahlen beginnen zu schwächeln. Ein erster Rückschlag kam vor zwei Wochen: Die Münchener Rück musste mitteilen, der Gewinn für 2008 werde nur noch „deutlich über 2 Mrd. Euro“ betragen. Viel weniger als die 3 Mrd. Euro bis 3,4 Mrd. Euro, die von Bomhard und sein Finanzchef Jörg Schneider noch im Mai in Aussicht stellten. Und am Mittwoch gab der Konzern bekannt, dass er im zweiten Quartal wegen der Börsenschwäche Belastungen auf seine Kapitalanlagen von fast 600 Mio. Euro hinnehmen musste.

In den vergangenen Jahren konnte von Bomhard sich auf einen positiven Markttrend im Kerngeschäft Rückversicherung stützen. Hohe Preise und – mit Ausnahme des Hurrikanjahrs 2006 – eher moderate Schäden sowie stetige Kapitalerträge führten zu Rekordgewinnen. Für 2007 konnte er 3,9 Mrd. Euro vorweisen, so viel hat der Konzern in den 128 Jahren seiner Geschichte noch nie verdient. Die Aktionäre jubelten ihm bei der Hauptversammlung zu, als er selbstbewusst die Zahlen vortrug und für 2008 ein wiederum sehr gutes Ergebnis ankündigte.

Nun aber ist der Aufwärtstrend vorbei. Die schwachen Aktienmärkte haben den Münchnern einen Strich durch die Rechnung gemacht. Noch bedrohlicher ist, dass die Preise in der Rückversicherung deutlich fallen.

Von Bomhard sieht diesen Trend. Er sieht auch, dass die Aktie im Keller ist. Dabei war genau das sein großes Ziel: den Kurs zu steigern, der vor acht Jahren schon einmal bei knapp unter 400 Euro lag. Passiert ist allerdings das Gegenteil: Gestern wurde das Papier mit knapp 111 Euro gehandelt. „Damals war der Kurs zu hoch, heute ist er zu niedrig“, antwortet von Bomhard, wenn man ihn auf die große Differenz anspricht. Wahr aber bleibt: Was eigentlich zur Rehabilitierung der Münchener Rück bei den Anlegern dienen sollte, ist nach hinten losgegangen.

Was hat er falsch gemacht? „Ich habe manchmal zu lange gewartet“, gesteht von Bomhard. „Ich hätte zum Beispiel rigoroser auf die schnellere Einführung der wertorientierten Steuerung bei Ergo drängen müssen. Heute haben wir sie.“

Ergo, die Erstversicherungstochter mit ihren Marken wie D.A.S., DKV, Hamburg-Mannheimer oder Victoria, ist das Sorgenkind der Münchener Rück. Zwar ist das Düsseldorfer Unternehmen ertragsstark, doch es wächst lange nicht so schnell, wie es sich die Kapitalgeber vorstellen. In der Lebens- und Krankenversicherung verliert Ergo Marktanteile. Das gefällt einigen Münchener-Rück-Großaktionären gar nicht. Cevian, ein schwedischer Hedge-Fonds, der vom US-Großinvestor Carl Icahn unterstützt wird, soll intern sogar die Trennung von Ergo fordern.

Von Bomhard gibt sich gelassen. „Wir haben 50 große Aktionäre, die natürlich nicht immer dasselbe denken. Es steht immer mindestens ein großer Aktionär auf, der genau das Gegenteil will.“

Für Ergo sieht der Manager große Chancen, den Verkauf der Gruppe lehnt er strikt ab. Ergo sei in einer starken Position, die Firma müsse nicht jeden Preiswettbewerb mitmachen. „Aber wenn es richtig hässlich wird, dann sollte Ergo mit uns als Aktionär zu den Gewinnern gehören, denn wir haben die Muskeln und den langen Atem.“ So sei Ergo nicht bereit, in der hart umkämpften Autoversicherung Preise weiter zu senken und Geld zu verlieren. Ergo könne eine Marktsituation wie jetzt lange durchhalten. „Wenn sich der Markt wieder dreht, können und werden wir wieder zulegen.“

Er selbst hat viel Durchhaltevermögen bewiesen in seinen 23 Jahren im Konzern. Kann er sich vorstellen, dass er keine Lust auf die Münchener Rück mehr hat – oder die Münchener Rück auf ihn? „Normalerweise ist 60 ein gutes Alter, um aufzuhören. Ich kann aber heute nicht beurteilen, was in den acht Jahren bis dahin alles passieren kann. Ich habe sehr klare Vorstellungen von dem, was ich noch umsetzen möchte“, sagt von Bomhard. „Danach könnte ich mir vorstellen, ins Ausland zu gehen. Das wollte ich immer machen.“ Wegen der Sprachen reizen ihn Frankreich, Spanien, Italien. „Ob ich das verbinden würde mit Geschäft, weiß ich nicht. Aber wenn, dann wohl in einer beratenden Tätigkeit.“

Es sei ihm nicht wichtig, ob er die Nummer eins oder zwei sei, beteuert von Bomhard. „Ich war in Brasilien mit einem kleinen Büro mindestens genauso glücklich wie hier.“ Solche Äußerungen nimmt ihm die Branche ab. „Er ist unglaublich bescheiden“, lobt der Vorstand eines großen Versicherungskonzerns, „aber auch fachkundig, zielstrebig.“

Und durchsetzungsstark. Unter seinen Vorgängern galt das Konsensprinzip: Der Vorstand diskutierte so lange, bis er sich einig war. Das ist nun vorbei. „Es ist mir wichtig, dass die Leute, die mitzuentscheiden haben, überzeugt sind“, sagt von Bomhard. „Aber es kommt darauf an, wie viel Zeit man für einzelne Fragen hat, wie wichtig die Frage ist.“ Er nimmt in Kauf, dass er sich nicht immer durchsetzen kann. So gibt es Entscheidungen mit fünf zu drei Stimmen – gegen ihn. „Das stört mich nicht, solange die Richtung stimmt. Aber es gibt natürlich Fragen, bei denen ich mich nicht überstimmen lassen darf.“

Der Chef liebt den offenen Diskurs. „Es gibt keine Lagerbildung vor Sitzungen, wo man sich abstimmt, um schwierige Themen durchzukriegen“, sagt er. „Ich selbst telefoniere mit keinem meiner Kollegen vor den Sitzungen. Ich will, dass die Diskussion in der Sitzung stattfindet.“ Alles andere bedeute das Ende jeder offenen Debatte.

Quelle: Financial Times Deutschland


Kategorien: Archiv 2006-2012

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