Kontrolliertes Roulettespiel

Zahlungsausfall oder Rohstoffnachschub: Viele Unternehmen managen ihreRisiken mithilfe moderner Technik. Aber selbst die besten Systeme schützen nur,wenn die Mitarbeiter sie zuvor richtig gefüttert haben

VON Herbert Fromme

Mitte 2008 beliefen sich die bis 2012 laufenden Währungsabsicherungen des VW-Konzerns auf satte 36,1 Mrd. Euro – ein Beispiel für das aktive Risikomanagement des Unternehmens. VW muss auf lange Sicht nicht nur Währungsrisiken auf das Genaueste beobachten und sich möglichst gut dagegen absichern, dass sich Kursschwankungen negativ auf das Ergebnis auswirken. Der Konzern benötigt sichere Lieferungen von Aluminium und Kupfer, Edelmetallen wie Rhodium, Palladium und Platin, muss sich mit Preisen von Stahl, Energie und der Entwicklung von Emissionszertifikaten auseinandersetzen.

Dazu kommt die Refinanzierung einer Organisation, die heute nicht nur Autos baut und verkauft, sondern auch weitreichende Finanzierungen bietet. „In unserer Bilanz sind die Finanzaktivitäten größer als der Autobau“, sagt Albrecht Möhle, Leiter Globale Märkte und Konzernfinanzierung. Das Management der Finanzrisiken ist deshalb ebenfalls von zentraler Bedeutung. Nicht erst die Kreditkrise hat dafür gesorgt, dass VW für Handelspartner und Banken genaue Limits einsetzt, um nicht von Konkursen überrascht zu werden. Die gewaltige Arbeit von Risikomanagement und -überwachung ist nur mit hoch entwickelten Techniken in der Abteilung Treasury möglich. Das gilt auch für die IT. VW nutzt für das Finanzmanagement eine Global-Treasury-Plattform auf Grundlage der Software des Herstellers SAP, betreibt aber auch Oracle-Datenbanken. An die Plattform sind die meisten VW-Landesgesellschaften ebenso angeschlossen wie, per Schnittstelle, zahlreiche Banken und andere Dienstleister.

Risikomanagement hat sich zu einer Kernaufgabe des Managements in allen Branchen entwickelt. Das ist nicht erst seit der Krise so. Aber die globalen Verwerfungen in den Märkten haben dafür gesorgt, dass Risikomanagement heute erst recht auf der Tagesordnung steht. „Wir haben bei keiner Bank mehr als 1,5 Prozent unserer Kapitalanlagen“, berichtet Werner Görg, Chef des mittelgroßen Kölner Versicherers Gothaer. So vermeidet die Gesellschaft, dass die Pleite einer einzelnen Bank allzu große Löcher in die Bilanz reißt.

Bei manchen Gesellschaften stellt sich auch erst in der Krise heraus, dass bisherige Annahmen und Modellrechnungen trotz Einsatz hoch entwickelter Technologien falsch waren. So ließ der Versicherer American International Group (AIG) die Risiken für die Absicherung von mehr als 400 Mrd. $ an komplexen Kreditderivaten von dem renommierten Yale-Professor Gary Gorton mithilfe modernster Methoden berechnen. Gorton kalkulierte auftragsgemäß mit hohem Aufwand die Ausfallwahrscheinlichkeiten für die unterliegenden Kredite. Das Risiko, dass AIG unter bestimmten Umständen in Milliardenhöhe Barsicherheiten stellen müsste, berechnete Gorton nicht. Das Risiko aber wurde Mitte September virulent. AIG benötigt inzwischen 150 Mrd. $ an Staatshilfe, um zu überleben. Ein Kollaps hätte zahlreiche Banken in den Konkurs getrieben.

Einzelne Ereignisse mit solcher Durchschlagskraft sind selten. Unternehmen überleben die meisten Risiken, aber deren Bandbreite ist beeindruckend. Der IT- und Beratungskonzern IBM hat für seine globale CFO-Studie 2008 Finanzchefs zahlreicher Konzerne befragt. Zu den Risiken, mit denen Firmen über 5 Mrd. $ Umsatz mindestens einmal in den vergangenen drei Jahren fertig werden mussten, gehörten in erster Linie strategische Risiken – Konsolidierung der Branche, Änderungen der Kernnachfrage, fehlerhafte Softwareupdates oder die Kündigung großer Verträge. Aber auch Hurrikans, Epidemien, Betrug, Produkthaftungsansprüche, der Ausfall großer Werke durch Feuer, Bußgelder wegen Kartellvergehen oder Bestechungsvorwürfen werden gefürchtet.

Versicherbar sind diese Risiken nur zum kleinen Teil. Jurand Honisch, der beim Bertelsmann-Konzern – zu dem auch die FTD indirekt gehört – das Risikomanagement und den Versicherungseinkauf betreibt, hat das einmal nachgerechnet. Nach seiner Zählung bieten Versicherer nur Schutz für rund acht Prozent dieser Risiken – alle anderen muss das Unternehmen nicht nur selbst analysieren, sondern im Notfall auch selbst decken und so weit wie möglich vermeiden.

Ein zentraler Punkt in allen Risikomanagementsystemen ist der sichere und geordnete Zugriff auf Informationen. Wenn ein großer Konzern dezentral unterschiedliche Buchführungs- und Bilanzierungssysteme in großen Tochterunternehmen fährt, ist es fast unmöglich, zeitnah und zutreffend ein tatsächliches Bild der Finanzlage des Unternehmens zu gewinnen. Entsprechend groß ist das Risiko einer lokalen Schieflage, die von der Zentrale erst spät – manchmal zu spät – entdeckt wird.

„Nur wenn es eine einzige Version der Wahrheit in einem Unternehmen gibt, kann man diese Informationen auch gewinnbringend einsetzen“, sagt Christian Dietrich, Finanzchef bei IBM Deutschland in Stuttgart. Nur dann könne man den Schwerpunkt der Diskussionen im Unternehmen wegbekommen von der Frage „Stimmen diese Zahlen?“ hin zu „Wie nutzen wir diese Zahlen, um das Unternehmen voranzubringen?“.

Manchmal ist eine wichtige Wahrheit aber nur durch persönliche Gespräche zu gewinnen. Das weiß Thomas Kresser, Finanzchef beim Telefonhersteller Gigaset Communications, früher Siemens Home and Office Communications (SHC). Er rät allen Managern, die mit Forderungsmanagement zu tun haben, sich mit den schlechtest zahlenden Kunden zu unterhalten. „Dabei erfährt man sehr viel über Probleme, die einige von ihnen mit uns haben, etwa mit der Qualität“, sagt Kresser.

Quelle: Financial Times Deutschland


Kategorien: Archiv 2006-2012

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