Wie dank eines Change-Managements der Wandel gelingt

Friederike Krieger

Der Chef versteht nicht, was er falsch gemacht hat. Er hat den geplanten Strategiewechsel des Unternehmens in der Mitarbeiterzeitung angekündigt, E-Mails an die Belegschaft geschrieben und die Änderungen auf der Betriebsversammlung erläutert. Doch trotz der Bemühungen stellen sich die Beschäftigten quer und wollen die Neuerungen nicht umsetzen.

Kein Wunder: „Die Mitarbeiter brauchen in der Regel nicht mehr Informationen, sondern wollen sich vor allem austauschen“, sagt Georg Kraus von der Beratungsfirma Dr. Kraus & Partner in Bruchsal. Anstelle einer Versammlung vor 2000 Leuten müsse der Chef in die einzelnen Abteilungen gehen und die geplanten Änderungen im kleinen Kreis von 20 bis 50 Mitarbeitern diskutieren. Auch ein ungezwungenes Gespräch mit den Abteilungsleitern beim Weißwurstfrühstück kann Wunder wirken. „Vor allem bei einschneidenden Veränderungen wird die Einbeziehung der Mitarbeiter oft vernachlässigt“, sagt Kraus.

Der Unternehmensberater ist auf Change-Management spezialisiert. Das ist die hohe Kunst, Veränderungsprozesse in Firmen geordnet über die Bühne zu bringen. Die Anlässe können dabei vielfältig sein: Es steht ein Kostensenkungsprogramm an, die Firma muss sich wegen Regulierungsvorschriften neu ausrichten, das Unternehmen will sich zentralisieren beziehungsweise dezentralisieren oder den Vertrieb umstrukturieren.

„Change-Management ist die Königsdisziplin der Unternehmensführung“, sagt Bernhard Rosenberger von der Unternehmensberatung Rosenberger & Partner in Wiesbaden. Neben einer Vision, wie das Endergebnis aussehen soll, und einem konkreten Plan, wie das Ganze in die Tat umzusetzen ist, sei entscheidend, dass die Belegschaft das Projekt mitträgt. So nützt es nichts, dem Unternehmen mehr Serviceorientierung zu verordnen, wenn sich das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden nicht ändert. Der Chef müsse mit den Beschäftigten sprechen und herausfinden, wo Ängste und Widerstände liegen. „Viele Manager haben leider das Zuhören verlernt“, stellt Rosenberger fest. Oft ziehen sich Führungskräfte auch zu früh aus den Projekten zurück. Solche Versäumnisse rächen sich. „Es gehen mehr Projekte schief, als dass sie gelingen“, sagt der Berater.

Durch schlecht gemanagte Veränderungsprozesse können Betrieben nach einer Studie der Unternehmensberatung Capgemini Consulting im schlimmsten Fall rund 20 Prozent der Belegschaft und 25 Prozent der Produktivität abhanden kommen. „Im Zweifelsfall sind es gerade die guten Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen“, berichtet Anne Theis von Capgemini.

Manchmal sind auch unorthodoxe Ansätze vonnöten. Experte Kraus hat eine Firma beraten, der die Innovationsfähigkeit verloren gegangen war. Der Grund: „Die Mitarbeiter hatten große Angst, Fehler zu machen“, sagt er. Das hemmt die Bereitschaft, Risiken einzugehen und neue Wege zu beschreiten. Das Unternehmen lobte schließlich einen Preis für den „Bock des Monats“ aus. Wer durch eine Fehlentscheidung das meiste Geld verpulvert hatte, bekam einen Bonus von einigen Tausend Euro. Überstrapazieren dürfe man solch eine Aktion zwar nicht, sagt Kraus: „Es hat aber geholfen, den Angstknoten zu brechen.“

Quelle: Financial Times Deutschland