Nach der Katastrophe

Der Öl-Gau im Golf von Mexiko und die Finanzkrise sind nur die prominentestenBeispiele: Die jüngste Häufung von Unternehmensskandalen ruft die Regulierer aufden Plan. Die Wirtschaft muss mit überzeugenden Vorsorgekonzepten antworten

VON Herbert Fromme

Vor der Explosion der Plattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko am 20. April dieses Jahres war der BP-Konzern an der Börse 189,4 Mrd. $ wert. Am 21. Juni waren es noch 99,5 Mrd. $.

Investoren haben innerhalb von nur acht Wochen 90 Mrd. $ verloren, zahlreiche Aktionäre verklagten BP auf Schadenersatz. Das Unternehmen muss mindestens 20 Mrd. $ in einen Fonds stecken, aus dem Schäden für Umwelt, Wirtschaft und Privatleute gezahlt werden sollen. Dazu kommen viele Milliarden an direkten Kosten für die Versuche, die weiter ausströmende Ölquelle zu stopfen. Zum Vergleich: Die Aufräumarbeiten nach dem Umweltschaden durch den Tanker Exxon Valdez vor Alaska kosteten Exxon 1989 insgesamt 5 Mrd. $.

Die Risiken, mit denen große Konzerne heute umgehen müssen, haben finanziell und politisch neue Dimensionen erreicht. „Vorstände in anderen großen Firmen beobachten den BP-Fall sehr genau“, sagt Armand Hoftijzer, Managing Director bei Aon Global Risk Consulting, einer Abteilung des Maklers Aon. „Für sie stellt sich die Frage, ob ihr Risikomanagement adäquat ist.“

BP hatte, wie die gesamte Ölbranche, in den Augen der Fachwelt eigentlich ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem. Aber offensichtlich hatte dieses System böse Lücken – die jetzt in der politischen Aufarbeitung des Skandals ans Licht kommen.

Nach der Explosion und wegen der anhaltenden Ölverschmutzung hat der Energieausschuss des US-Kongresses die Notfallpläne aller großen Ölfirmen untersucht. Am 15. Juni warfen Abgeordnete den Managern von BP, Shell, Exxon Mobil, ConocoPhillips und Chevron vor, alle dieselben unzureichenden Notfallpläne in der Schublade zu haben. „Die Ölbranche hat kaum Zeit und Geld in die Entwicklung von Sicherheits- und Notfallplänen gesteckt“, grollt der Demokrat Edward Markey, der dem Ausschuss vorsitzt. Die fünf Firmen nutzen dasselbe Beratungsunternehmen, um ihre Planungen auszuarbeiten. Das sei vor allem die Arbeit eines Fotokopierers gewesen, nicht aber die Analyse der eigenen Risikosituation, ätzten Abgeordnete.

Vier der fünf Firmen führen in ihren Plänen für den Schutz der Tierwelt im Golf von Mexiko auch das geplante Vorgehen zum Schutz von Walrossen auf – doch kommt diese Robbenart im Golf überhaupt nicht vor. Die Pläne von BP und zwei weiteren Firmen führen einen Experten für die Beseitigung von Ölverschmutzung vor, der inzwischen verstorben ist. Der Notfallplan von Exxon Mobil enthält 40 Seiten über die PR-Strategie, fünf Seiten über den Schutz der Umwelt und neun Seiten über die Entfernung der Ölpest.

Offensichtlich ist hier beim Risikomanagement etwas gründlich falsch gelaufen. Alle Systeme waren da, alle formalen Regeln eingehalten – und dennoch war BP auf den Ernstfall unvorbereitet. Die Situation ist pikant: Nach der Finanzkrise haben alle großen Industrienationen die Aufsichtsschrauben bereits scharf angezogen. Der BP-Fall dürfte den Trend beschleunigen.

Der stärkere staatliche Gestaltungswille über die Wirtschaft zeigt sich in den USA an einer neuen Vorschrift, die am 28. Februar 2010 in Kraft trat. Börsennotierte Gesellschaften müssen auf Anweisung der Börsenaufsicht Securities and Exchange Commission (SEC) detaillierte Angaben über das Risikomanagement und die Qualifikation des gesamten Führungspersonals für diese Aufgaben machen. Offengelegt werden müssen ferner alle Rechtsstreitigkeiten, in die Mitglieder des Topmanagements und des Verwaltungsrats verwickelt sind, die Art und Weise, wie in der Auswahl der Manager auf ethnische und geschlechtliche Diversifizierung geachtet wird, sowie alle Aktienoptionen und andere Zuwendungen, die nicht in bar erfolgen.

Eine der potenziell explosivsten Vorschriften: Das Unternehmen muss darlegen, wie der Verwaltungsrat genau strukturiert ist und welche Rolle er bei der Risikokontrolle wahrnimmt. Das wird viele Interpretationsprobleme geben, fürchtet Matt Allen, Chef der Risikoberatung beim Makler Marsh. Es sei nicht unbedingt klar, was der geforderte Überblick in diesem Zusammenhang genau bedeute und was die Unternehmen von sich aus offenlegen müssten.

Der Eifer der SEC beim Erlassen von Richtlinien kontrastiert mit Erfahrungen über die praktizierte Aufsicht der Behörde. Anton Valukas, der im Auftrag der US-Regierung den Kollaps der Bank Lehman Brothers im Jahr 2008 untersucht, erhebt schwere Vorwürfe: „Unsere Ermittlungen ergaben, dass die SEC von den Exzessen gewusst und sie einfach geduldet hat“, schrieb Valukas in einer Stellungnahme für den US-Kongress.

Der vermehrte staatliche Druck auf Unternehmen, ihr Risikomanagement zu verbessern, ist auch in Europa spürbar. „Wir sehen diesen Trend, auch wenn er in den einzelnen Ländern verschiedene Ausprägungen hat“, sagt Aon-Experte Hoftijzer. Die Kunst für die Konzerne besteht darin, das Risikomanagement nicht als reine Erfüllung von Gesetzesvorschriften zu begreifen, als Compliance, wie das heute genannt wird, sondern die Chancen für die eigenen Unternehmen zu erkennen.

Kein Risiko- und Notfallplan kann alle potenziellen Gefahren umfassen. So hatte kaum ein Unternehmen auf dem Schirm, dass ein isländischer Vulkan den Flugverkehr in Europa wochenlang lahmlegt und damit Passagier- und Frachtverkehr ausfallen. Aber jede Firma sollte Planungen haben, wie sie mit der Unterbrechung der Zulieferkette fertig werden kann.

Die Betriebsunterbrechung steht bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Liste der von Managern gefürchteten Risiken. Dazu gehören Sorgen um die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, um mögliche Haftungen als Firma oder als Person, um die Reputation eines Unternehmens, um die Datensicherheit und natürlich um die finanzielle Stabilität.

Der Makler Marsh hat zusammen mit der mächtigen US-Industrielobby Risk and Insurance Management Society (RIMS) den Wohlfühlfaktor für bestimmte Bedrohungen unter US-Risikomanagern ermittelt. Hier zeigt sich, wo die Profis jenseits des Atlantik die kommenden Gefahrenwellen sehen. Das Ergebnis: Traditionelle Risiken wie Haftung oder Feuer sind wichtig und kosten viel Arbeit, führen aber nicht zur Beunruhigung der verantwortlichen Manager.

Anders beim Thema Klimawandel: Er hat die geringste Bedeutung für die praktische Risikovorsorge der Unternehmen, sorgt aber bei den Managern für ein richtig schlechtes Gefühl. Noch schlechter geht es ihnen nur, wenn sie an die Finanzrisiken ihrer Unternehmen denken, obwohl die meisten der Befragten RIMS-Mitglieder sie nicht als Kernprobleme betrachten.

Industrieversicherer und Makler versuchen in der komplexen Situation, als Berater mit den großen Unternehmen im Gespräch zu bleiben – und auch Versicherungspolicen anzubieten. Nicht überall nützt das: Für Betriebsunterbrechungen durch fehlende Teile, die wegen der Aschewolke nicht per Luftfracht kommen, bietet bislang kaum ein Versicherer Deckung an.

BP kauft prinzipiell keine Versicherungen, es sei denn, es handelt sich um Pflichtdeckungen. Erfahrene Assekuranzchefs wissen, dass eine Police dem Unternehmen im Golf von Mexiko auch nicht viel genutzt hätte, denn eine Versicherungssumme von mehr als 20 Mrd. $ hätten weder eine einzelne Gesellschaft noch ein Konsortium gezeichnet.

Dass der Ölgigant BP die Krise im Golf von Mexiko unverändert überlebt, ist unwahrscheinlich. Wenn es nach den Politikern geht, wird es erhebliche Eingriffe geben. Das Topmanagement dürfte mittelfristig kaum an der Spitze bleiben. Das sollte für andere Manager ein großer Ansporn sein, wirklich funktionierende Notfallpläne zu entwickeln – und nicht nur solche, die behördlichen Anforderungen entsprechen.

Quelle: Financial Times Deutschland


Kategorien: Archiv 2006-2012

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