Versicherungsrisiko

Das Geschäftsmodell der Assekuranz funktioniert nicht mehr – doch die Branchescheut Reformen

Herbert Fromme

Fast alle großen und mittelgroßen deutschen Versicherer melden eine positive Gewinnentwicklung für 2010. Die Allianz geht von guten Zahlen für 2010 aus, nicht anders Munich Re. Eine Ausnahme macht Talanx, begründet das aber überzeugend mit Aufräumarbeiten, die aus Sünden vergangener Jahre resultieren.

In der deutschen Assekuranz sind sich die meisten Manager einig: Die Branche hat – anders als die Banken – die Finanzkrise gut überstanden, steht solide da und kann so weitermachen wie bisher.

Doch die Siegesmeldungen kommen viel zu früh. Denn es liegt in der Natur des Geschäftsmodells der Versicherer, dass sie Krisenfolgen mit Verzögerung spüren. Schon heute deutet sich an, dass die Finanzkrise die Branche noch viel heftiger beuteln wird als sie glaubt. Die Stimmung in der Assekuranz ist deutlich besser als die Lage.

Gefährlicher NiedrigzinsDie sichtbarste Folge der Krise sind die von den Notenbanken erzeugten Niedrigzinsen. Das nützt Banken und dem Staatshaushalt – schadet den Versicherern aber ungemein: Die Lebensversicherer bekommen für frische Kapitalanlagen in Staatsanleihen heute 2,5 Prozent, haben aber Garantien für Millionen von Kunden im Bestand, die bei 3,4 Prozent liegen.

Natürlich haben sie auch andere Ertragsquellen. Wahr ist zudem, dass sie noch gut mit Anleihen und anderen Wertpapieren verdienen, die sie in besseren Zinstagen gekauft haben. Aber deren positive Wirkung ist endlich, das Gift der niedrigen Zinsen frisst sich langsam in die Ertragskraft der Lebensversicherer hinein.

Gestern hat die Allianz Leben die Verzinsung für den Sparanteil der Prämien von 4,3 Prozent auf 4,1 Prozent gesenkt. Damit hat sie der gesamten Assekuranz einen guten Dienst erwiesen. Am Marktführer orientieren sich die meisten anderen Anbieter – und angesichts des Zinsumfelds müssen die Überschussbeteiligungen dringend reduziert werden. Allerdings kann sich die Allianz die Absenkung eher leisten als Konkurrenten, denn sie hat wegen ihrer Finanzstärke eine gute Marktposition.

Das ist bei vielen Gesellschaften ganz anders. Wiederum als Folge der Krise ist das Neugeschäft mit Lebensversicherungen gegen laufenden Beitrag – dem Kernangebot der deutschen Versicherer – dramatisch eingebrochen. Umso heftiger ist die Konkurrenz unter den Gesellschaften. Hier spielt die Verzinsung optisch eine wichtige Rolle. Und der Wettbewerb ist nicht beschränkt auf klassische Versicherungsunternehmen. Heute treten Banken, Autohersteller und Internet-Vergleichsportale als Rivalen auf und nehmen etablierten Anbietern das Geschäft ab.

Eine weitere Konsequenz der Krise: Die Aufsicht über die Assekuranz wird deutlich verschärft. Die neuen europäischen Regeln für Eigenkapital und Offenlegungspflichten mit dem Namen Solvency II legen ein enges Korsett um die Gesellschaften, das ihnen deutlich weniger Luft zum Atmen lässt als den Banken. Solvency II ist älter als die Krise, seit fast zehn Jahren arbeiten die Aufseher daran. Doch die geplanten scharfen Umsetzungsvorschriften sind eine Krisenfolge.

Dazu kommen neue Vorstöße von EU und Regierungen zum Verbraucherschutz im Versicherungsvertrieb. Bislang beherrschen traditionelle Vertriebsmodelle den Markt, die auf Provisionszahlungen an Vertreter oder Makler beruhen. Verbraucherschützer würden gern mehr Honorarberatung sehen, bei der die Kunden selbst den Berater bezahlen. Auf jeden Fall wird die EU die vollständige Offenlegung der Provisionssätze durchsetzen.

Versicherer am ScheidewegEine wirkliche Antwort auf diese Herausforderungen haben die Versicherer bislang nicht gefunden. Bei den gerade anstehenden Großumbauten in der Branche, von Ergo bis Talanx, geht es meistens um Kostensenkungen in der Verwaltung. Ansonsten gilt: weiter wie bisher.

Dabei wäre es jetzt an der Zeit, Entscheidungen zu treffen. Unternehmen müssen prüfen, ob das deutsche Modell der Lebensversicherung mit lang laufenden Garantien überhaupt noch haltbar ist – oder sie mit neuen Formen auf den Markt kommen müssen, beispielsweise zeitlich beschränkten Garantien. Haben die Verträge gegen Einmalbeitrag, die zurzeit das Neugeschäft beherrschen, eine Zukunft?

Vorstände müssen entscheiden, wie sie ihre Vertriebe künftig aufstellen wollen. Sind die gebundenen Vertreter noch zu halten? Wie kann ein Versicherer intelligent im Internet unterwegs sein und dabei Geld verdienen? Die meisten Gesellschaften haben gleichzeitig unangenehme Alternativen zur tief defizitären Autoversicherung vor sich. Im Markt bleiben, die Verluste schlucken und auf bessere Zeiten hoffen? Oder aufgeben und sich auf lukrativere Gebiete spezialisieren?

Schließlich stellt sich gerade für kleinere und mittelgroße Unternehmen die Frage, ob sie allein in diesem Umfeld überhaupt überleben können. Auch hier wird es Zeit für kühne Beschlüsse – soll ein Unternehmen versuchen, fußkranke Konkurrenten zu kaufen, oder darauf setzen, dass es selbst gekauft wird? Dann kann ein Vorstand auch günstige Bedingungen für eine Fusion aushandeln, statt auf den Notverkauf zu warten.

Die Antworten auf diese Frage sind nicht einfach. Aber genau deshalb haben Versicherer hoch bezahlte Manager, sie müssen entscheiden. Augen zu und durch führt zu Katastrophen.

E-Mail fromme.herbert@guj.de

Quelle: Financial Times Deutschland


Kategorien: Archiv 2006-2012

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