Den Markt abgedeckt

Nicolas von Wolff ist Überzeugungstäter. Egal, ob der Geschäftsführer ersetzt, eine Betriebsstätte geschlossen oder ein Projekt neu initiiert werden soll – er heuert einen Interim-Manager an. Der Vorstandsvorsitzende des mittelständischen Unternehmens Pro-Beam aus Planegg bei München glaubt an die externen Fachleute. „Sie sind hochprofessionell und nicht emotional mit der Firma verbunden“, sagt er. „Sie erledigen einen Auftrag schnell. Indem sie Abwicklungsgeschäft übernehmen, verschaffen sie dem Management die Zeit, sich auf die Kernaufgaben zu konzentrieren, nach vorne zu blicken und Zukunftsstrategien zu entwickeln.“ Pro-Beam ist einer der größten Anbieter für Elektronenstrahltechnik und beschäftigt 300 Mitarbeiter an sechs inländischen und zwei ausländischen Standorten.
Die Spezialisten rekrutiert von Wolff immer über einen speziellen Vermittler, einen Interim-Management-Provider. Erst im Sommer dieses Jahres hat er eine Firma beauftragt, einen Experten zu finden, der ihm bei der Schließung einer Betriebsstätte in Chemnitz behilflich ist. Dort fertigte das Unternehmen mit einer speziellen Elektronenstrahlschweißtechnik Getrieberäder und Airbag-Steuerungen für Kraftfahrzeuge oder Helikopterwellen. Die Produktion sollte an zwei andere Standorte nach Magdeburg und München verlagert werden, 15 Mitarbeiter waren betroffen.
Die Vermittlung von Interim-Managern läuft in Deutschland häufig direkt. Das Unternehmen sucht einen Manager auf Zeit und vergibt den Auftrag. Das Einschalten von Mittelsmännern ist hingegen wenig verbreitet. Nur 30 Prozent der Projekte geht über die Interim-Management-Provider, schätzt Thorsten Becker, Geschäftsführer des Anbieters Management Angels, der Manager auf Zeit an Unternehmen vermittelt. „Der Markt in Deutschland entwickelt sich erst noch. In Großbritannien ist der Anteil deutlich höher.“ Seiner Erfahrung nach schalten Betriebe dann Provider ein, wenn es um die Verwirklichung eines Großprojekts geht, etwa wenn ein Rechenzentrum komplett neu aufgestellt und effizienter gemacht werden soll. „Kleinere Projekte machen die Firmen eher selber“, sagt Becker.
Die Beauftragung von Interim-Managern über Mittelsmänner hat durchaus ihre Vorteile, sagt Pro-Beam-Chef von Wolff: „Die Provider können unglaublich schnell den passenden Experten auftreiben, da sie Zugriff auf einen großen Datenpool an Interim-Managern haben.“ Das spart Zeit. Denn für Fachfremde ist der Markt äußerst unübersichtlich. Waren vor zehn Jahren lediglich 2000 bis 3000 Interim-Manager hierzulande aktiv, sind es jetzt schon 10 000 bis 15 000.
Wenn die Firma einen Vermittler einschaltet, könne sie sich sicher sein, einen passgenauen Manager zu finden, der qualitativ hochwertige Arbeit abliefert, sagt Harald Linné, Managing Partner beim Marktführer Atreus. Das Unternehmen arbeitet vor allem für Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der Automobilbranche, für IT- und Telekommunikationsfirmen sowie das verarbeitende Gewerbe. Zu den Kunden von Atreus zählen Siemens, Deutsche Telekom und ThyssenKrupp.
Atreus hat sich inzwischen ein Netzwerk von 3500 Interim-Managern aufgebaut, auf die man zugreifen kann. Bevor eine Führungskraft auf Zeit ins Netzwerk aufgenommen wird, nimmt Atreus den Lebenslauf genau unter die Lupe. „Wer ein Leben lang nur in einer Firma war, ist für uns uninteressant“, sagt Linné. Die Manager sollten mindestens in drei bis vier möglichst großen Unternehmen gearbeitet haben, am besten in unterschiedlichen Branchen. Auch Auslandserfahrung wird gern gesehen. Zudem nimmt der Vermittler die persönlichen und fachlichen Stärken in mehreren Gesprächen mit der Führungskraft unter die Lupe – und prüft penibel die Referenzen. Es sei schon passiert, dass ein Manager angegeben hat, bei einem Unternehmen CFO gewesen zu sein, berichtet Linné. „Im Gespräch mit dem ehemaligen Arbeitgeber hat sich dann aber herausgestellt, dass er nur kaufmännischer Leiter war“, sagt er. Von diesem Mann habe sich Atreus schnell wieder getrennt.
Becker von den Management Angels ruft interessante Bewerber an und stellt konkrete Nachfragen über die letzten Projekte. „Man merkt dann sehr schnell, wie es um die Fähigkeiten des Einzelnen bestellt ist“, sagt er. Auch die Lebensläufe prüfen die Vermittler auf Herz und Nieren. „Es wäre beispielsweise kein gutes Zeichen, wenn ein Bewerber seit zehn Jahren im Beruf ist und während seiner Festanstellung viele Weiterbildungsprogramme absolviert hat, nachdem er sich jedoch selbstständig gemacht hat, keine solchen Kurse mehr besucht hat“, sagt er. Das zeigt, dass der Manager nicht wirklich an Weiterbildung interessiert sei, sondern sie nur auf Kosten der Firma mitgenommen hat.
Vermittler kassiert 30 bis 40 ProzentDem Kunden stellen die Vermittler immer mehrere Manager zur Auswahl, die sie für passend halten. Sie müssen dem Unternehmen anhand von Fallbeispielen aus der bisherigen Arbeit aufzeigen können, dass sie schon ähnliche Problemstellungen zufriedenstellend gelöst haben. Allerdings: Die Leistung ist nicht billig. Bis zu 1200 Euro pro Tag zahlt Pro-Beam-Chef von Wolff für einen Interim-Manager. Je nachdem, wie spezialisiert der Experte und wie komplex die Aufgabe ist, kann es wesentlich teurer werden. In Sondersituationen, wenn es um die Rettung einer Firma geht, kann der Tagessatz schon mal 2500 Euro betragen, sagt Linné von Atreus. An den Provider fließen davon 30 bis 40 Prozent.
Längst nicht alle Branchen nutzen Vermittler. Wenn Private-Equity-Firmen Führungskräfte auf Zeit für den Einsatz in neu zugekauften Unternehmen suchen, arbeiten sie eher ungern mit Vermittlern. „Die Vermittler kennen die Interim-Manager aus Gesprächen, nicht aber aus der täglichen Arbeit“, sagt Dirk Kießling, der als Interim-Manager für mehrere Unternehmen der Branche arbeitet. „Private-Equity-Unternehmen nutzen gerne vertraute Interim-Manager aus ihrem Netzwerk, deren Arbeitsweise und Qualität sie kennen“, sagt er. Die Firmen haben oft hunderte Millionen Euro in einen Zukauf gesteckt – und wollen keinesfalls riskieren, dass ein unerfahrener Kollege das Projekt in den Sand setzt. Der direkte Kontakt fällt hier auch leichter, weil es nur wenige spezialisierte Führungskräfte gibt, die zum Beispiel eine komplexe Unternehmensneuausrichtung stemmen können. „Man trifft sich sehr häufig wieder“, sagt Kießling.

Quelle: Financial Times Deutschland


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