Allianz-Chef Michael Diekmann muss das Abenteuer Dresdner Bank beenden. Sonst schafft es der Versicherer nicht in die erste Liga zurück

Ein Paukenschlag war es, als die Allianz vor drei Jahren die Dresdner Bank übernahm, und der Konzern feierte sich: „Es rechnet sich für Kunden und Aktionäre der Dresdner Bank und der Allianz, wenn man die Stärken beider Häuser poolt“, sagte der damalige Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle. Der frühere Dresdner-Vorstandssprecher Bernd Fahrholz sah gar „einen vielversprechenden Weg, um auch weiterhin in der ersten Liga der Banken in Europa mitzuspielen“.

So kann man sich täuschen. Heute bestreitet außerhalb der Allianz kaum mehr jemand, dass der Schritt der größte Fehler des Versicherungskonzerns überhaupt war. Die Quittung liefert die Börse. Die Anleger akzeptieren das Modell „integrierter Finanzdienstleister“ nicht. Seit Michael Diekmann im Mai 2003 das Erbe Schulte-Noelles antrat, hat die Allianz-Aktie gerade 15 Prozent zugelegt, obwohl sie von einem äußerst niedrigen Niveau kam. Der Dax stieg im selben Zeitraum um 24 Prozent.

Auch Dresdner-Kunden wanderten ab. Ihre Zahl schrumpfte seit 2001 von 6,5 auf 5,3 Millionen. Dass nach Diekmanns Willen die Allianz-Agenturen im nächsten Jahr 300 000 neue Bankkunden gewinnen sollen, nimmt sich dagegen bescheiden aus. In der europäischen Bankenlandschaft spielt die Dresdner jetzt eher in der dritten als in der zweiten Liga.

Mühlstein am Hals

Der Schaden für die Allianz ist immens – und die Lage wird gefährlicher, je länger der Mühlstein Dresdner um ihren Hals hängt. Während internationale Konkurrenten wie AIG, Axa und Generali auf den herausragend guten Versicherungsmärkten Rekordgewinne einfahren und so die Basis für künftige Stärke legen, musste die Allianz ihre Bank sanieren. Die verpassten Chancen werden die Münchner im Abschwung schmerzlich spüren.

Die Konsequenz liegt auf der Hand: Diekmann muss die Dresdner Bank verkaufen. Damit das Management Kopf und Bilanz wieder für Wichtigeres freibekommt. Bei der Bank sind rund 9 Mrd. Euro Eigenkapital gebunden – in einem Geschäft, das die Allianz nicht versteht und das ihr auf absehbare Zeit keine anständigen Renditen bringen kann. Während die Bank im ersten Halbjahr nur durch Sondergewinne fünf Prozent Gewinn auf das Eigenkapital abwarf, verdient die Allianz im Kernbereich Schaden- und Unfallversicherungen 18 Prozent nach Steuern.

So mancher Experte plädiert dafür, nur die Investmentbank Dresdner Kleinwort Wasserstein (DrKW) zu veräußern oder zusätzlich das Firmenkundengeschäft. Das sind die beiden größten Fremdkörper im Allianz-Konzern, der seine Stärke aus seinem Vertreternetz und dessen enger Verbindung zu Privatkunden bezieht. Doch in der Praxis ist die Bank schwer aufzuspalten. Die Abtrennung der Investmentbank würde eingespielte Kundenbetreuer-Teams auseinander reißen und zusätzlichen Kapitalbedarf generieren. So ist denn auch zur Ausgliederung der DrKW bisher wenig passiert. Das Firmenkundengeschäft wiederum ist mit dem Filialgeschäft eng verknüpft.

Bleibt also nur der Verkauf der Gesamtbank. Der Versicherungskonzern kann auch auf das Filialgeschäft gut verzichten. Schulte-Noelle irrte gleich zweifach mit seinem Argument, in einem wachsenden Altersvorsorge-Markt könnte die Stellung des Marktführers gefährdet sein, wenn er nicht über einen Bankkanal zum Absatz von Lebensversicherungen und Fonds verfügt. Zum einen hat die Allianz auf dem staatlich hoch regulierten Vorsorgemarkt seit Jahrzehnten nicht gut verdient, das wird sich auch mit dem Zukauf eines Bank-Vertriebskanals für 26 Mrd. Euro kaum ändern. Zum anderen machen andere Versicherer und sogar die Allianz selbst vor, dass es für eine erfolgreiche Vertriebskooperation keine Vollübernahme braucht. AMB Generali und Commerzbank oder Citibank und CiV-Versicherung sind zwei Beispiele. Die Allianz macht mit den Genossenschaftsbanken in Bayern, an denen sie nicht beteiligt ist, bessere Geschäfte als über die Tochter Dresdner.

Ladenhüter Dresdner?

Allerdings stehen derzeit Interessenten für die Dresdner nicht gerade Schlange. Selbst wenn die Bank es schaffen sollte, 2005 ihre Kapitalkosten zu verdienen und ihre Problemkredite vollends abzubauen, ist ein Verkauf kein Selbstläufer. Auch dann muss der Allianz-Chef darauf hoffen, dass die Konjunktur in Deutschland endlich anspringt. Und dass die Bankenkonsolidierung hier zu Lande in Fahrt kommt.

Zudem müsste Diekmann bei einem Verkauf eine Abschreibung von mehreren Milliarden Euro in Kauf nehmen. Im Konzernabschluss steht die Dresdner noch mit einem Wert von 12 Mrd. Euro, im Einzelabschluss der Allianz AG sogar mit 16 Mrd. Erzielen könnte Diekmann derzeit vielleicht die Hälfte. Eine elegante Lösung wäre ein Tausch – etwa mit einer internationalen Bank, die Versicherungstöchter loswerden will.

Diekmann sollte vielleicht einmal nach Stuttgart schauen: Jürgen Schrempp hat DaimlerChryslers desaströses Mitsubishi-Engagement mit Schmerzen und hohen Kosten beendet – gerade noch rechtzeitig.

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Quelle: Financial Times Deutschland