Noch sind Männer die Chefs der Finanzwelt. Nun will die Branche Frauenstärker fördern

Jonas Tauber

Marita Kraemer kann sich nicht daran erinnern, auf ihrem Weg an die Spitze eine gläserne Decke durchstoßen zu haben. Die gelernte Bankerin leitet beim Versicherer Zurich die Kreditversicherung und sitzt im Vorstand – mit einer weiteren Kollegin.

Kraemer, die ihre Karriere bei der Dresdner Bank begann, glaubt, dass Frauen heute im Grunde dieselben Karrierechancen in der Versicherungsbranche haben wie Männer. Die Entwicklung sei deshalb vorhersehbar: „Ich bin überzeugt davon, dass wir in zehn bis 20 Jahren 50 Prozent Frauen in Toppositionen haben. Für den Vorstand für sich genommen dauert es vielleicht noch etwas länger, aber der Stein ist ins Rollen gekommen.“

Noch sind die Verhältnisse davon weit entfernt. Zwar ist rund die Hälfte der Belegschaft der deutschen Versicherer weiblich, berichtet das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Aber in den Vorständen machen die Frauen durchschnittlich nur 2,5 Prozent aus. Diese Tatsache wird mit dem Bild der gläsernen Decke illustriert: Demnach stoßen Frauen ab einem bestimmten Punkt der Karriere auf eine unsichtbare, aber massive Barriere.

In den vergangenen Jahren haben immer mehr Versicherer angekündigt, den Frauenanteil in den Führungsetagen zu erhöhen. Marktführer Allianz will bis 2015 rund 30 Prozent weibliche Führungskräfte auf allen Ebenen, Rückversicherer Munich Re hat sich ein Ziel von 20 Prozent bis 2020 gesetzt. Die Unternehmen sind gegen eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote, wie sie vielfach für die Wirtschaft gefordert wird. „Die Gesellschaften wollen auf keinen Fall die Quote, da sie sich dadurch unter Druck gesetzt fühlen“, sagt Unternehmensberater Dietrich Maurice. Denn Quoten könnten zu Entscheidungen beitragen, die zulasten der Qualität gehen, sagt er. Auch viele Frauen seien dagegen: „Die Frauen selbst fürchten die Quote noch mehr, da sie dann das Gefühl haben, dass nicht die Qualität zur Förderung führt, sondern dass sie die Alibi-Frauen mit Quotencharakter sind“, ist er überzeugt.

Ruf nach der Quote Elke Holst vom DIW bezweifelt, dass sich das Problem von selbst löst. Sie ist für die Quote: „Es scheint so, dass sich sonst nichts ändert.“ Selbstverpflichtungen der Unternehmungen sieht sie skeptisch. Denn die hätten ja bisher schon nichts gebracht.

Bettina Orlopp, Partnerin bei der Beratungsfirma McKinsey, hält Selbstverpflichtungen für den richtigen Weg. Sie ist sich sicher, dass es den Unternehmen ernst mit ihren Ankündigungen ist. Inzwischen habe sich die Einsicht verbreitet, dass Vielfältigkeit im Management Unternehmen erfolgreicher macht, sagt sie. Aus Orlopps Sicht liegt hier der eigentliche Grund dafür, dass Versicherungsunternehmen jetzt Ernst machen mit der Frauenförderung auch für die Unternehmensspitze. In Zukunft würden sie ebenso andere Minderheiten ins Visier nehmen, prophezeit sie. Zum Beispiel bisher benachteiligte Altersgruppen oder Mitarbeiter mit internationalem Hintergrund.

Orlopp ist der Ansicht, dass ein ganzes Maßnahmenbündel nötig ist, wenn Versicherer mehr Frauen in Führungspositionen wollen. Für besonders wichtig hält sie das Mentoring. Das sind Programme, bei denen Paare aus jeweils einer erfahrenen Führungskraft und einer vielversprechenden Mitarbeiterin gebildet werden. Beide treffen sich über mehrere Monate zum regelmäßigen Austausch. Das soll der Mitarbeiterin helfen, sich auf Positionen mit mehr Verantwortung vorzubereiten.

Die Munich-Re-Tochter Ergo hat im August erstmals ein solches Mentoring-Programm für Mitarbeiterinnen begonnen. Eine der 20 Teilnehmerinnen ist Judith Weischer. Die 45-Jährige arbeitet als Gruppenleiterin für Verkaufsförderung in München und will höher hinaus. Sie wurde zum Mentoren-Casting eingeladen. Hier ging es darum, einen für sie passenden Mentor zu finden. Die Wahl fiel schließlich auf Peter Endres, den Vorsitzenden von Ergo Direkt.

Weischer ist mit der Entscheidung sehr zufrieden: „Die Wahl ist bei mir sehr gut gelungen, die Chemie zwischen uns stimmt, und ich kann mich jederzeit an Herrn Endres wenden.“ Sie ist überzeugt davon, dass das Mentoring ihr helfen kann, in höheren Hierarchieebenen bestehen zu können: „Wenn man als Frau durch die gläserne Decke in einen Männerzirkel vorstößt, sollte man gewisse Spielregeln kennen.“ Verbiegen will sie sich aber nicht: „Es geht um keine Persönlichkeitsveränderung oder darum, ein Mann zu werden.“

Neben Programmen wie dem Mentoring und Schulungen halten Elke Holst vom DIW und Bettina Orlopp von McKinsey für entscheidend: Vorstände sollen immer wieder deutlich machen, dass sie Frauen in Führungspositionen wollen. Das sieht Wiltrud Pekarek genauso, Vorstandsmitglied bei der Alte Leipziger-Hallesche. „Wir geben in der Führungsspitze immer wieder das Signal, dass wir Frauen genauso stützen wie Männer“, sagt sie.

Das beste Signal sei, mit gutem Beispiel voranzugehen. Wenn eine Projektstelle frei werde, bekomme derjenige den Zuschlag, der am besten geeignet sei – egal ob Mann oder Frau. Eine Quote dagegen wäre kontraproduktiv, findet sie. „Das wäre schlecht für die Akzeptanz einer Mitarbeiterin bei den Kollegen.“

Nach Ansicht von Pekarek stehen auch deshalb so wenige Frauen an den Spitzen der Unternehmen, weil sie sich irgendwann für die Familie entscheiden. Sie selbst hat einen 15-jährigen Sohn. Als sie Mutter wurde, war sie bereits in einer verantwortlichen Position, die sie nicht aufgeben wollte. Aber ihr war bewusst: In Teilzeit würden ihre Aufgaben nicht zu schaffen sein. Also arbeitete sie nach einer sechsmonatigen Auszeit Vollzeit wie zuvor. Obwohl sie sich darauf gefreut habe, sei es ihr schwergefallen, ihren kleinen Sohn zu Hause zu lassen. Sie habe zwar gewusst, dass er gut versorgt sei, aber die Zweifel seien da gewesen. Der Punkt sei: Wenn eine Mutter ihre Karriere fortführen will, geht das auch, ist Pekarek überzeugt. Diese Entscheidung und die anschließenden Zweifel darüber könne ihr aber niemand abnehmen.

Quelle: Financial Times Deutschland