Seit Jahren schleppt sich der Versicherungsriese AIG durch die Finanzkrise. Jetzt haben die Aktionäre durchgegriffen und Konzernchef Martin Sullivan gefeuert. Doch auch der Nachfolger wird mit den Altlasten kämpfen müssen

Von Herbert Fromme, Köln, und Sebastian Bräuer, New York Nummer 70 Pine Street ist nicht irgendeine Adresse. Hier residiert die American International Group (AIG), der Versicherer mit dem weltgrößten Börsenwert. Das Art-déco-Hochhaus in einer Seitenstraße der Wall Street ist so sehr Wahrzeichen New Yorks, dass es eine Hauptrolle spielt in Filmen wie „Spiderman“, „Armageddon“ oder „Independence Day“. Hinter der imposanten Fassade des Prachtbaus ist der Glanz jedoch verblasst. Wer sich auf die Feuertreppe verirrt, sieht, dass dringend renoviert werden muss und dafür mehr als ein paar Eimer Farbe nötig sind. Ein Sinnbild für den Zustand des gesamten Unternehmens.

Der Lack ist ab. Nach gerade mal drei Jahren im Amt ist Konzernchef Martin Sullivan am Sonntag zurückgetreten, sein Büro im 18. Stock hat er bereits geräumt. Der Verwaltungsrat hat ihn dazu gezwungen. Ein Nachfolger ist noch nicht in Sicht. Der 62-jährige Chairman Robert Willumstad wird den Konzern mit seinen 116 000 Mitarbeitern zunächst leiten.

Von Versicherungen versteht der langjährige Citigroup-Banker nicht viel. Aber AIG wäre auch von einem Fachmann kaum mehr zu führen. Zu schwerwiegend der Schock der Kreditkrise, zu verschachtelt und langsam das Unternehmen. Die Krise ist katastrophal. AIGs Geschäftsmodell hat offenbar keine Zukunft mehr.

Schon die jüngsten Zahlen machen den Anlegern Angst. Mehr als 13 Mrd. $ Verlust hat Sullivan in den vergangenen zwei Quartalen gemeldet. Ursache waren riskante Wetten auf Hypothekendarlehen. Zwar hatte Sullivans Vorgänger Maurice Greenberg die Geschäfte eingefädelt und Sullivan sie 2005 beendet. Aber die Risiken sind weiter im Bestand. Die Kreditkrise brachte sie ans Licht und vertrieb die Anleger in Massen. Allein seit Anfang des Jahres hat AIG 41 Prozent seines Börsenwerts verloren. Zu viel für Sullivan – auch wenn die verbliebenen Anleger und Analysten dem Geschassten nicht die Geschäfte an sich vorwerfen.

Sie sind empört, weil Sullivan noch im Dezember von „überschaubaren“ Belastungen gesprochen hat. Weil die Wahrheit über die Verluste erst Stück für Stück herauskam. Weil deshalb die Börsenaufsicht SEC den Konzern unter die Lupe nimmt. Und weil sich Sullivan im Mai ohne Vorwarnung 20 Mrd. $ am Kapitalmarkt besorgen musste, um das Unternehmen vor dem Absturz zu bewahren.

Diese Intransparenz war und ist die Hauptsorge der Anleger. „Das AIG-Management wurde überrascht von der Entwicklung der Papiere“, sagt der Marktkenner David Schiff. „Sie wussten einfach nicht, was sie taten. Ihre Strategie war weitaus riskanter als beabsichtigt.“ Als in der vergangenen Woche auch noch Aktionäre eine Revolte anzettelten, war Sullivan nicht mehr zu halten. Die drei Großanleger Eli Broad, Shelby Davis und Bill Miller schrieben einen Brandbrief, in dem sie „umfassende und sofortige“ Änderungen im AIG-Management forderten.

Der Aufsichtsrat nahm die Beschwerde ernst und setzte am Sonntag eine Krisensitzung an. Bei diesem dreistündigen Treffen wurden Fakten geschaffen: Noch am späten Abend gab der Aufsichtsrat das Ende der Amtszeit von Sullivan bekannt. Der war zu dem Treffen erst gar nicht erschienen. Willumstad hatte ihn zuvor informiert, worum es gehen sollte: das Ende seiner Karriere als CEO.

Die Krise bei dem Versicherer hat eine Dimension erreicht, die die gesamte Branche in Aufruhr versetzt. Die Verluste aus den Subprime-Papieren sind nicht mal das größte Problem. Schwerer wiegt: Das Geschäftsmodell ist offensichtlich nicht mehr tragbar. Der frühere Branchenprimus hat sich mit Randgeschäften verzettelt, ist träge geworden und arrogant geblieben.

Der geschasste Konzernchef wollte das nicht einsehen. „Ich werde oft gefragt: Wird sich die Unternehmenskultur bei AIG ändern? Die Antwort ist ganz klar Nein“, sagte Sullivan 2006.

Der Manager war erst der dritte Chef in der fast 80-jährigen Firmengeschichte. Gegründet wurde AIG 1929 in Schanghai. Gründer Cornelius Vander Starr war der erste westliche Kaufmann, der in China Versicherungen verkaufte. Nach dem erfolgreichen Aufbau expandierte er in andere asiatische Märkte, nach Europa, Lateinamerika – und in die USA.

1962 gab er die Führung an Maurice Greenberg ab. Der konzentrierte das Geschäft auf die Versicherung von Unternehmen. Die Margen waren phänomenal. Der Mann, der heute 83 ist, stieg auf zur Wall-Street-Ikone, stand in einer Reihe mit Jack Welch oder Warren Buffett.

Aber Greenberg führte das Unternehmen auch in die Krise. Als das Geschäft in den Jahren 2000 und 2001 abflaute, beschönigte er die Lage mithilfe komplexer Transaktionen und stützte so den Kurs. AIG stürzte erstmals in die Krise, musste später 1,64 Mrd. $ Strafe und Schadensersatz zahlen.

Der Verwaltungsrat zwang Greenberg zum Rücktritt und setzte Sullivan als Aufräumer ein. Der neue Chef erneuerte Rechnungslegung und Compliance, kooperierte mit den Behörden. Gleich kartonweise rückte AIG Dokumente heraus und setzte zweifelhafte Vertraute Greenbergs vor die Tür.

„Wir haben weitreichende Änderungen an unseren Regeln für Corporate Governance vorgenommen“, sagte Sullivan 2006. „Wenn wir uns darauf fokussieren, unser eigentliches Geschäft so gut zu betreiben, wie wir können, uns also auf die Kunden und unsere Ergebnisse konzentrieren, dann wird sich der Rest von allein erledigen.“

Aber Sullivan schaffte es nicht, das Geschäft und die Strategie weiterzuentwickeln. Der Fehler lag nach Einschätzung von Experten schon in seiner Bestellung. Der Verwaltungsrat wollte nach dem Skandal klarmachen, dass nicht alles falsch gewesen sei und die Geschäftspolitik im Kern richtig. Ein Manager von außen wäre einem Strategieschwenk gleichgekommen. Sullivan, seit Jahrzehnten im Konzern und Vertrauter Greenbergs, stand jedoch für Kontinuität.

Und so führte Sullivan eine Strategie weiter, die vor allem unter zwei Hauptfehlern leidet: Auf Veränderungen im Kerngeschäft reagiert man mit riskantem Aktionismus in Randgeschäften. Und Probleme werden schöngeredet.

Jahrzehntelang war AIG wundersam gewachsen, hatte Aktionäre und Manager reich gemacht. Als in den 90er-Jahren der Versicherungsmarkt zu schwächeln anfing, wollte man die verwöhnten Anleger und Analysten nicht verprellen. Deshalb hübschte Greenberg die Bilanz auf, deshalb wagten er und Sullivan riskante Nebengeschäfte. Und deshalb scheute Sullivan den großen Bruch.

Auch Greenbergs Arroganz bewahrte sich das Management. War AIG nicht ein brillantes Versicherungsunternehmen? Mit sehr guten Fachleuten, ausgezeichneten Risikokontrollmethoden und einer weltweiten Präsenz? Sullivan und seine Leute glaubten, dass sie die Kapitalmärkte beherrschen, dass sie riskante Wetten eingehen und so die alte Wachstumsgeschichte am Laufen halten könnten. Das Ergebnis: Seit 2006 hat AIG über 20 Mrd. $ Aktionärskapital verloren und fast 100 Mrd. $ Marktkapitalisierung.

Kein leichter Job also für Sullivans Nachfolger Willumstad. Der 62-Jährige ist ein Vertrauter der Citigroup-Legende Sandy Weill und seit November 2006 Chairman bei AIG. Er bezeichnete die beiden Quartalsverluste gestern als „inakzeptabel“, kritisierte den risikoreichen Kurs seines Vorgängers und kündigte eine „sorgfältige Überprüfung des Portfolios und des Risikomanagements“ an, um die angeschlagene Versicherung wieder auf Kurs zu bringen. Er wolle in den kommenden 90 Tagen sämtliche Geschäftsbereiche überprüfen. Großaktionärin Broad bezeichnete den Wechsel als „positiven Schritt in die richtige Richtung“.

Ob Willumstad die Wende schafft? Der Austausch des CEO sei nur ein erster Schritt, sagt Andrew Kligerman, Versicherungsanalyst bei UBS. „Der Rauswurf von Martin Sullivan löst nicht alle Probleme.“ Auch Branchenkenner Schiff ist skeptisch: „Man sollte von den Managern nicht zu viel erwarten.“

Die kommenden Monate werden turbulent bleiben. Das Unternehmen muss eine neue Story finden für Anleger und Analysten. Mit riskanten Nebengeschäften geht das nicht. Im Kerngeschäft Versicherung ist AIG zwar gut aufgestellt. Aber die Prämien gehen seit einiger Zeit drastisch nach unten. Die Margen werden kaum ausreichen, um neue Rekordgewinne zu erzielen.

Möglicherweise muss sich AIG aufteilen, Nebengeschäfte wie das Flugzeugleasing verkaufen oder sogar die Lebensversicherung von der Schaden- und Unfallversicherung trennen und separat an die Börse bringen.

Mit Farbe ist es nicht getan. Das Gebäude wird stehen bleiben, aber sonst dürfte von AIG in der jetzigen Form in wenigen Jahren kaum etwas übrig bleiben.

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Kolossales Erbe:Der Versicherungskonzern AIG hat sich mit den Jahren zu einem Giganten entwickelt, der nicht leicht zu führen ist

Quelle: Financial Times Deutschland