Von Herbert Fromme, Köln Der Gerling-Konzern galt in Köln bis vor kurzem als prosperierendes Unternehmen. Man zeigt, wer man ist. Die neuen Hightech-Bürotürme am Friesenplatz, entworfen von Stararchitekt Lord Foster, sollen die Erfolgsgeschichte des 98-jährigen Konzerns nach außen dokumentieren, das Image eines der größten Versicherer im Lande stärken.

Obwohl Gerling viel Optimismus zur Schau stellt, kann der Konzern kaum mit guten Neuigkeiten aufwarten. Tatsächlich liefert die Zentrale eine schlechte Nachricht nach der anderen: Im Herbst tauscht Mehrheitseigner Rolf Gerling den langjährigen Konzernchef Jürgen Zech kurzerhand gegen Heinrich Focke aus. Zwei Monate später wird bekannt, dass die beiden Großaktionäre Rolf Gerling und Deutsche Bank 408 Mio. Euro frisches Geld nachschießen müssen, um die Löcher in der Bilanz für 2001 zu stopfen.

Terror führt zu hohen Verlusten

Dass Gerling im eigentlichen Assekuranzgeschäft Verlust gemacht hat, erstaunt Branchenkenner nicht. Angesichts des Schadens durch den New Yorker Terrorüberfall und die schlechte Verfassung der Versicherungsmärkte war das zu erwarten. Die Szene ist schockiert, dass die Erträge aus Aktien und anderen Kapitalanlagen nicht ausreichten, um das Ergebnis auszugleichen.

Ende Februar dann die nächste Negativmeldung: Der Konzern verhängt einen Einstellungsstopp. Selbst die Lehrlinge sollen nicht übernommen werden – das hat es in dem Traditionsunternehmen noch nie gegeben.

Die Situation bei Gerling ist für viele Konzerne in der Versicherungswirtschaft symptomatisch. „2001 wäre auch ohne das World Trade Center ein sehr, sehr schlechtes Jahr gewesen“, sagt Hans-Jürgen Schinzler, Vorstandschef der Münchener Rück.

Immer deutlicher wird: Viele Manager haben sich im Aktienboom übernommen und interne Probleme ignoriert. Jetzt treten die Schwächen der stark zersplitterten Branche offen zu Tage: kleine Marktanteile, hohe Vertriebskosten und teure Verwaltungen. Dass die Karten im Versicherungspoker neu gemischt werden, Fusionen und Übernahmen den Markt verändern werden, ist ausgemachte Sache.

Die Krise trifft fast jedes Unternehmen. Große und kleine, inländische und ausländische, Newcomer und Traditionshäuser:

O Die Hannoversche Lebensversicherung sucht dringend einen Partner, der ihr hilft, das Geschäft mit Kapitalanlagen zu beleben.

O Münchener Rück und Swiss Re, die Nummer eins und Nummer zwei unter den Rückversicherern, rechnen mit schlechten Zahlen für 2001 – die Swiss Re hat einen möglichen Verlust von 200 Mio. Franken genannt, die Münchener wollen ihre Zahlen Ende nächster Woche vorlegen.

O DKV, Marktführer bei den privaten Krankenversicherungen, hat sich ein straffes Kostensenkungsprogramm verordnet und will allein im Leistungsbereich 275 Stellen streichen.

O Die schwäbisch-bodenständige Wüstenrot und Württembergische (W&W) überraschte mit äußerst schlechten Zahlen im Versicherungsgeschäft. Wie bei Gerling schlug der New Yorker Großschaden negativ zu Buche. Um sich aus dem verlustbringenden Großgeschäft zurückzuziehen, will W&W die Industrieversicherungstochter Wüba verkaufen.

So schlecht wie jetzt war die Stimmung in der Branche selten. Erstmals müssen sogar Topmanager persönliche Konsequenzen aus dem schlechten Abschneiden ihrer Unternehmen fürchten.

W&W trennte sich von Industrie-Versicherungsvorstand Jürgen Hoffmann – in der sonst so auf Harmonie bedachten Branche eine Seltenheit. Beim britisch-schweizerischen Finanzkonzern Zurich Financial Services (ZFS), der gestern für das Jahr 2001 Verlustzahlen meldete, zieht sich der machtbewusste Chef Rolf Hüppi aus der operativen Konzernleitung zurück. Der Manager, der das Unternehmen zum Weltkonzern umgebaut hat, muss sich mit der weniger einflussreichen Rolle des Verwaltungsratspräsidenten begnügen. Vier Gewinnwarnungen in knapp 15 Monaten waren zu viel für die Investoren.

Austausch des Spitzenpersonals

Auch beim führenden Lebensversicherer der Schweiz, Swiss Life, wechselt die Führung. Manfred Zobl, neun Jahre an der Spitze des Konzerns, trat Ende Februar zurück. Sein Radikalkurs stieß bei den Anteilseignern immer mehr auf Unbehagen. Während seiner Amtszeit hatte der Manager den Konzern gründlich umgekrempelt. Er wandelte den Versicherungsverein in eine Aktiengesellschaft um, änderte den Namen der betulichen Rentenanstalt in Swiss Life. Zobl und sein Finanzchef Dominique Morax wollten den traditionellen Lebensversicherer zu einem Global Player umbauen: Swiss Life kaufte im Ausland zahlreiche Firmen und Beteiligungen – Vermögensverwalter, Finanzberater, Beteiligungsgesellschaften, eine Bank und das Frankreich-Geschäft des Fortis-Konzerns.

Der Appetit der Schweizer war offenbar zu groß. Als die Aktienkurse einbrachen, trat die Krise offen zu Tage. Zum einen kann Swiss Life eigene Papiere kaum noch als Währung einsetzen, zum anderen fallen die Kapitalerträge aus eigenen Anlagen weg.

Der Absturz an den Weltbörsen traf fast alle Assekuranz-Unternehmen. Die satten Kursgewinne der vergangenen Jahre überdeckten strukturelle Probleme der vermeintlich krisensicheren Branche. „Kein Anbieter hat im eigentlichen Versicherungsgeschäft Gewinn gemacht“, sagt Claus-Michael Dill, Vorstandschef der Axa-Gruppe in Deutschland.

Seit der Deregulierung des Marktes im Jahr 1994 hat der überwiegende Teil der Versicherungswirtschaft von Kapitalerträgen gelebt. Einige Branchenvertreter geben mehr als 40 Prozent ihrer Einnahmen aus Unfall-oder Wohnungsversicherungen zur Deckung für Vertriebs-und Verwaltungskosten aus.

Selbst die vergleichsweise ertragsstarken Lebensversicherer haben in den goldenen Börsenjahren durch Aktienverkäufe ihre Renditen im Konkurrenzkampf weiter nach oben gebracht. Sie dürfen zwar nur maximal 30 Prozent der Kundengelder in Aktien anlegen, doch selbst das brachte erfreuliche Gewinne, mit denen man Kunden für langfristig laufende Lebensversicherungen gewinnen konnte.

Jetzt sind die Ausgleichsmöglichkeiten deutlich schlechter. Nur Gesellschaften wie Allianz, Münchener Rück oder Victoria, die früh in Aktien investiert hatten, stehen noch einigermaßen gut da. Wer spät und zu hohen Preisen in die Aktienmärkte eingestiegen ist, hat keine stillen Reserven mehr. Das Geschäftsmodell, die Versicherung als Quelle für Cash-Einnahmen zu betrachten, mit denen man an der Börse das eigentliche Geld verdient, hat ausgedient.

Kräftig sprudelnde Einnahmequellen als Ersatz sind nicht in Sicht. Die Riester-Rente, die beim Einführungsbeschluss 2000 von der Assekuranz als Durchbruch gefeiert wurde, bleibt sowohl beim Umsatz als auch bei den Gewinnaussichten weit hinter den Erwartungen zurück. Manager, die gerade hohe Beträge in neue Vertriebs-und Bestands-Software investiert haben, ahnen, dass sie dieses Geld nur schwer wieder hereinholen können.

Hoffnungsschimmer gibt es nur wenige. Im Oktober weichte die Bundesregierung auf Druck der Branche das so genannte strenge Niederstwertprinzip auf: Versicherer müssen Verluste auf Aktien jetzt nicht mehr in dem Jahr abschreiben, in dem sie anfallen, sondern erst dann, wenn sich der Wertverlust als dauerhaft herausstellt. Dadurch können Unternehmen erstmals „stille Lasten“ in ihre Bilanzen aufnehmen. Das verschafft den Firmen zumindest kurzfristig etwas Luft.

Prämienerhöhungen von Dauer?

Außerdem hilft der Assekuranz ein unerwartet guter Verlauf der Autosparte, mit mehr als 20 Mrd. Euro Prämieneinnahmen die wichtigste Quelle für die Schaden-und Unfallversicherer. Die Gesellschaften konnten Preiserhöhungen um fünf Prozent durchsetzen. Zugleich nahm die Häufigkeit der Schäden weiter ab.

Bei den Rückversicherern gibt es einen dritten Grund für verhaltenen Optimismus. Sie akzeptieren weniger Kunden, haben jedoch zugleich die Prämien kräftig angehoben – die Münchener Rück etwa um durchschnittlich 17 Prozent.

Branchenkenner bezweifeln, dass sich diese Preise dauerhaft durchsetzen lassen. Frisches Kapital ist in den Markt geströmt und könnte die Preise schnell nach unten bringen.

Zitat:

„Kein Anbieter hat mit Versicherungen Gewinn gemacht“ – Claus-Michael Dill, Axa Deutschland

Quelle: Financial Times Deutschland