Mitte März wird der neue Allianz-Chef Michael Diekmann erstmals das Konzernergebnis präsentieren. Das Unternehmen schreibt zwar wieder schwarze Zahlen. Doch von der Rentabilität der internationalen Konkurrenz ist der Branchenriese noch weit entfernt

Von Herbert Fromme, Köln, und Rolf Lebert, Frankfurt Viel hat man von Michael Diekmann in den vergangenen Monaten nicht gehört. Der neue Vorstandsvorsitzende der Allianz hat seit seinem Amtsantritt im April 2003 das Rampenlicht gemieden. Kaum öffentliche Auftritte, nur wenige Interviews. Doch am 18. März muss er seine Zurückhaltung aufgeben. Dann wird er als Chef des Finanzkonzerns in der Unternehmenszentrale an der Münchener Königinnenstraße erstmals die Jahreszahlen präsentieren. Und er wird den versammelten Journalisten und Analysten erklären müssen, wie er die gewaltigen Probleme der Allianz in den Griff bekommen will.

Die Erwartungen sind hoch – und Diekmann hat sie selbst geschürt. „Wir sind äußerst ehrgeizig“, verkündete der Allianz-Chef in einem seiner seltenen Interviews, das er vor einigen Wochen dem Fachmagazin „Institutional Investor“ gewährte. Noch hat er das Vertrauen der internationalen Investoren: Im Februar stellten sie dem Konzern binnen weniger Tage über eine Anleihe 1,5 Mrd. Euro zur Verfügung. Die Erwartungen spiegeln sich auch im Aktienkurs der Allianz. Das Papier hat seit dem Tiefpunkt vor einem Jahr um mehr als 60 Prozent zugelegt.

Diekmann will hoch hinaus, er will mit dem global führenden US-Konzern American International Group (AIG) gleichziehen. Noch lägen Welten zwischen der Marktkapitalisierung der Allianz und der des amerikanischen Wettbewerbers, räumt er ein. Gut 36 Mrd. Euro bringt die Allianz nach dem jüngsten Kursanstieg auf die Wage – der Marktwert der AIG ist mehr als viermal so hoch. „Aber ich glaube, wenn man unsere Umsatzbasis und unser Potenzial betrachtet, gibt es keinen Grund, warum wir nicht in der selben Liga spielen sollten, nämlich der Topliga“, findet der Allianz-Chef.

Nun müssen den vollmundigen Ankündigungen Taten folgen: AIG machte 2003 satte 9,3 Mrd. $ Gewinn nach Steuern – der Jahresgewinn, den Diekmann in gut zwei Wochen für die Allianz verkünden wird, dürfte nach Schätzungen von Analysten wie Brian Shea von Merrill Lynch bei gerade einmal 1,6 Mrd. Euro liegen. Das wäre zwar ein gewaltiger Fortschritt gegenüber den 1,2 Mrd. Euro Verlust des Jahres 2002 – aber immer noch ziemlich weit entfernt von den Erträgen der US-Konkurrenz.

Dabei spielen die beiden Unternehmen gemessen an den Prämieneinnahmen schon jetzt in einer Liga. Netto, also nach Abzug der an die Rückversicherer abgegebenen Prämienbestandteile, nahm die AIG 2003 Versicherungsprämien von 74 Mrd. $ ein. Auch bei der Allianz dürften es umgerechnet mehr als 70 Mrd. $ sein – unter dem Strich bleibt den Münchenern aber nur ein mageres Ergebnis. Um in die Nähe der Rentabilität der US-Konkurrenz zu kommen, muss Diekmann vor allem hausgemachte Probleme bewältigen – bis Ende 2005 will er das Gröbste geschafft haben.

Das Allerschlimmste hat der Konzern wohl schon hinter sich: 2002 ließ der Aktiencrash die lange Erfolg gewöhnte Allianz tief in die roten Zahlen rutschen. Rund 30 Prozent Aktien hatten die Münchener unter Diekmanns Vorgänger Henning Schulte-Noelle in ihrem Portefeuille angehäuft. Zusätzlich wurde für 24 Mrd. Euro die Dresdner Bank gekauft – ein stark in Aktien investiertes Institut, das die Anfälligkeit des Konzerns nach dem Platzen der Börsenblase noch erhöhte. Die Allianz schlitterte in die schwerste Krise seit Ende des Zweiten Weltkriegs.

Hohe Schäden, vor allem durch der Terroranschlag vom 11. September 2001 und große Naturkatastrophen, belasteten das Ergebnis zusätzlich. Außerdem machten die ausländischen Beteiligungen Kummer: Die US-Tochter Fireman’s Fund hatte Altlasten aus Asbest- und Umweltschäden in ihren Büchern und wurde so zum Verlustbringer. Die französische AGF trug überraschend keinen Gewinn mehr zum Konzernergebnis bei, weil überzeugende Produkte und ein schlagkräftiger Vertrieb fehlten.

Diekmann muss nun die Konstruktionsfehler des Allfinanzkonzerns beseitigen, damit das von Schulte-Noelle aufgestellte Gebilde nicht in sich zusammen fällt. Seine größte Baustelle ist dabei die Dresdner Bank. Die Hoffnungen auf eine rentierliche Kooperation von Geldinstitut und Versicherung haben sich nicht erfüllt. Zwar verkauft die Bank heute deutlich mehr Lebensversicherungspolicen als vor drei Jahren. Umgekehrt haben die Allianz-Vertreter haben aber noch wenig Erfolg beim Absatz von Fonds, Kreditkarten, Darlehen und anderen Bankprodukten. Und ob für eine solche Zusammenarbeit eine Beteiligung von 100 Prozent an dem Geldinstitut notwendig ist, scheint mehr als fraglich.

Immerhin hat die Allianz-Führung inzwischen für mehr Klarheit in der Bilanz gesorgt und den Goodwill, den sie auf die Dresdner Bank gebildet hat, offenbar voll abgeschrieben. „Das ist für uns kein Thema mehr. Die Sache ist erledigt“, heißt es in konzernnahen Kreisen. Auf rund 6 Mrd. Euro hatte die Allianz die Differenz zwischen dem 2001 aufgebrachten Kaufpreis von 25 Mrd. Euro und dem heutigen Marktwert der Dresdner Bank veranschlagt. Wenn seit der Übernahme keine weiteren Abschreibungen vorgenommen worden sind, steht die Bank heute mit 19 Mrd. Euro in den Büchern.

Doch mit weiteren Korrekturen muss gerechnet werden: Merrill-Lynch-Analyst Shea glaubt, dass die Probleme mit der Dresdner den Konzern schon sehr bald noch teurer kommen könnten: „Die Wahrscheinlichkeit nimmt zu, dass sich die Allianz rasch von der Institutional Restructuring Unit verabschiedet. Das würde zu hohem Abschreibungsbedarf führen“, so Shea in seinem letzten Kommentar zur Allianz. In die Abteilung IRU hatte die Bank Anfang 2003 Problemkredite ausgelagert, die wohl nur noch mit hohen Verlusten an Dritte losgeschlagen werden können.

Auch ein Fusionspartner, der bereit wäre, für die Dresdner Bank einen ansprechenden Preis zu zahlen, ist weit und breit nicht in Sicht. Das Allianz-Management muss die Probleme schon selbst lösen. Langfristig soll das Geschäft mit den Privatkunden, das so genannten Retail-Banking, hohe Profite bringen. Vom Investmentbank- und Firmenkundengeschäft würde man sich in der Münchener Konzernzentrale dagegen lieber heute als morgen trennen. „Da sind die Gewinnchancen deutlich limitiert“, sagt ein hochrangiger Allianz-Manager. „Wenn der Konzern es nicht schafft, sich von allem außer der Retail-Bank zu trennen, muss er die gesamte Bank irgendwann abstoßen.“

Ein klarer Schnitt könnte ebenso die Probleme im US-Geschäft lösen: Für die Tochter Fireman’s Fund lassen Konzernanlagechef Paul Achleitner und Controlling-Vorstand Helmut Perlet prüfen, unter welchen Bedingungen sich ein Verkauf oder Teilverkauf – die Rede ist von 50 Prozent – positiv auf den Konzern auswirken würde. In der Münchener Zentrale wird die Bedeutung derartiger Überlegungen aber vorerst heruntergespielt: „Solche Optionen prüfen wir dauernd für wichtige Töchter“, so ein Sprecher. „Aktuell wird nichts passieren.“

Im heimischen Kerngeschäft des Konzerns muss Diekmann vor allem dafür sorgen, dass die Allianz mit ihren Lebensversicherungen nicht länger deutlich weniger verdient als die internationalen Konkurrenten. Die gesetzlich festgeschriebene Garantieverzinsung für das spezifisch deutsche Produkt der kapitalgebundenen Lebensversicherung begünstige die Kunden und schädige die Aktionäre, beklagt sich die Allianz-Spitze. Über neue Produkte wird nachgedacht, aber sie haben den Nachteil, dass sie kaum mit den hohen Provisionen ausgestattet werden könnten, die der Außendienst zum Überleben braucht. Bislang wird damit der Vertrieb der für die Vertreter weniger einträglichen Sachversicherungen quersubventioniert.

Mit solchen Tricksereien will Diekmann ohnehin Schluss machen: Frisches Kapital soll nur noch in jene Geschäftsbereiche fließen, welche die für die Finanzierung erforderlichen Renditen erwirtschaften. Die Verantwortlichkeiten im Konzern sollen gestrafft, die dezentrale Führung aber beibehalten werden. „Der dezentrale Ansatz wird aber nur zu den gewünschten Ergebnissen führen, wenn in der Führungscrew absolute Klarheit über wichtige Erfolgsfaktoren herrscht und diese auch beachtet werden“, schrieb der Allianz-Chef in der Januar-Ausgabe des „Harvard Business Manager“. Dazu gehörten Transparenz, Effizienz und ein schnelles, zutreffendes Berichtswesen.

Am 18. März wird Diekmann die ersten Ergebnisse seiner Bemühungen präsentieren. Sturmfest ist ist die Konzernumbau des neuen Allianz-Chefs aber noch lange nicht. Unvorhersehbare Versicherungsschäden, etwa durch Naturkatastrophen, oder ein erneuter Einbruch an den Weltbörsen würde die Arbeit der vergangenen Monate schnell zunichte machen.

Die Analysten der Rating-Agentur Standard & Poor’s sehen die Beurteilung der Allianz von „AA-“ denn auch trotz vieler Fortschritte weiterhin mit „negativem Ausblick“. Und Analyst Shea warnt, dass der aktuelle Aktienkurs mit rund 100 Euro wahrscheinlich zu hoch ist – 85 Euro wären seiner Ansicht nach realistischer. Beim Anstieg der Allianz-Aktie in den vergangenen Monate hätten die Märkte übertrieben. „Die Risiken in der Allianz-Bilanz werden kleiner“ , sagt Shea. „Aber sie sind immer noch höher als bei vergleichbaren Konzernen.“

Bild(er):

Allianz-ChefMichael Diekmann will den angeschlagengenKonzern wieder ganz nach vorne bringen – Norbert Nordmann; FTD/Thomas Lehne; Allianz; FTD-Montage

Quelle: Financial Times Deutschland